The Laws of Simplicity | Leyes de Simplicidad

 Acabo de darle otra revisada a un clásico The Laws of Simplicity: Design, Technology, Business, Life (Las Leyes de Simplicidad) de John Maeda, definitivamente mi favorito de sus libros. Si les hace sentido el resumen pueden comprar una copia en Amazon .

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Simplifica!

En un mundo tan ruidoso, confuso y complejo, las organizaciones que desarrollan servicios o productos de gran calidad y fáciles de usar logran mejores ganancias y mas rápido que aquellas que no:

• iPod de Apple. Elegante y Sencillo, no tiene más funciones que otros mp3 players y es mucho más caro.


• Google, domina las búsquedas de Internet con la interfaz más básica, pero muy poderosa.

La simplicidad no solo es mejor para la operación y ventas, biológicamente los Humanos la preferimos sobre la complejidad.  Las organizaciones están eliminando la complejidad de todos sus ámbitos, productos, servicios, operaciones internas y externas.

El hacerlo no es complicado, pero si minucioso.
Maeda ofrece 10 leyes para simplificar y tener éxito al hacerlo.

Las 10 Leyes de Simplicidad

Ley No.1: Reduce

“Reduce la funcionalidad“

El típico control remoto de una TV puede hacer de todo, excepto explicar para que es tanto botón. Sin embargo, casi nadie usa todos los botones. La mayor parte de las funciones de un control remoto son innecesarias.

En lugar de saturar con funciones, intenta dar las funciones que si necesita la gente, pero nunca más. Sigue el proceso “EOC” o “SHE” por sus siglas en inglés (shrink, hide, embody).

1. Encoge – Un gadget muy poderoso pero menos intimidante es más atractivo si reduce su tamaño. Los objetos pequeños y livianos son siempre más elegantes y deseables.

2. Ocultar – Si algo no es útil en ese momento, no debe de ser visible. Piensa en las interfaces de usuarios que ofrecen miles de comandos, pero la mayoría permanecen ocultos hasta que las necesitas.

3. Corporeizar – Cuando logras encoger y ocultar todo lo que sobra, puedes dar la imagen de no tener algo sólido. Por eso es importante usar buenos materiales para dar un buen cuerpo a los objetos y enviar un mensaje de “calidad”. (tuve que revisar en la RAE, así se escribe corporeizar, madres que fea palabra!)

Ley No. 2: Organiza

“Las personas nos agobiamos con demasiadas opciones”

El ideal es tener no mas de 3. Reduce la cantidad de botones que hay que presionar o los menús que hay que navegar. Simplifica tus productos organizando las opciones y pregúntate:

1. “Qué debo ocultar”


2. “Dónde debe ir”


3. “Con qué debo agruparlo”

Usa el proceso “ONIP” (SLIP en inglés: sort, label, integrate, prioritize) para responder la última pregunta:

1. Ordenar – Usa postits y escribe un dato en cada una. Acomoda las notas sobre una mesa, sepáralas y reordénalas hasta agruparlas de la mejor manera.


2. Nombra – Ponle nombre a cada grupo.


3. Integra – Combina las categorías siempre que se pueda: cuantos menos, mejor.


4. Prioriza – Crea una categoría especial para los datos más importantes.

Nuestros cerebros están diseñados para identificar patrones (es lo que llamamos inteligencia). Los buenos diseñadores "medio cierran" los ojos para observar. Permite ver la imagen general y encontrar el patrón general en lugar de los detalles: “ver más al ver menos.”

Ley No. 3: Tiempo

"Ahorrar tiempo nos da una sensación de simplicidad"

Lo atractivo de la comida rápida es qué  esperas poco. iPod Shuffle ahorra tiempo al tener un solo indicador (por lo menos los primeros modelos). Con un solo botón puedes escuchar tu música.

Los diseños pueden sugerir velocidad y movimiento, esto es importante para la percepción: como los carros de los 50’s que imitaban las alas de un avión. Mismo elemento que uso Raymond Loewy para diseñar el cuerpo de la botella de Coca Cola en los 1930.

El acrónimo EOC (SHE) también aplica al tiempo. Reduce la demanda de tiempo, si no puedes, ocúltalas. o hazlas tangibles para que sean útiles y agradables. Por ejemplo, el restaurante de mariscos los Arcos, te ofrece de cortesía “ampolletas” de cerveza corona mientras esperas tu mesa.

Ley No. 4: Aprende

“El conocimiento vuelve todo más sencillo.”

Los mexicanos usualmente nunca leemos manuales. Probablemente tardaremos menos en armar o arreglar las cosas si leemos primero el manual (piensa en un mueble ikea).

Para lograr comunicar efectivamente usa el siguiente orden:

1. “Los fundamentos son el principio” – Intenta explicar tu concepto a una persona que lo conocerá por primera vez. Basado en sus preguntas y tu discurso te darás cuenta de que es lo mas importante comunicar.


2. “Repite” – Aunque te oigas como disco rayado, la repetición ayuda a la comprensión.


3. “Evite generar desesperación” – Presenta nueva información a cuentagotas, si presentas todo de golpe la gente se abruma.


4. “El ejemplo Inspira” – Observa la vida y trabajo de personas que admiras, esto te puede ayudar a obtener ideas de cómo dirigirte.


5. “No olvides repetir” – Repetir es muy importante, por eso repetimos esta repetición (#reinception, ja!).

Genera una sensación de“familiaridad” instantánea usando “la forma sigue a la función.” (“form follows function”). Las personas deben de poder hacer una relación inmediata de lo que les presentas con sus experiencias previas.

Ley No. 5: Diferencia

“La simplicidad y la complejidad se necesitan mutuamente.”

Si tuviéramos nada complejo, no podríamos reconocer la simplicidad cuando la vemos. Este contraste hace ambas visibles. La metáfora ideal para lograr balance son las olas, tienen crestas y depresiones. Lo simples es muy bueno, pero demasiada simplicidad puede volverse aburrida.

Ley No. 6: Contexto

“La periferia de la simplicidad no es periférica”

Con la misma luz puedes iluminar un solo punto con gran precisión de un láser, y también puedes iluminar todo a tu alrededor con un foco. La precisión es importante, tanto como poder dar luz a toda la escena. Si una página tiene mucho texto, la sensación es de densidad, casi imposible de leer. Si agregas espacio en blanco se vuelve más abierta y atractiva.

Aunque el espacio en blanco es totalmente periférico para el contenido de la página, es lo que vuelve al contenido accesible. “Nada es algo importante”.

Ley No. 7: Emoción

El diseño “moderno” es frío, tonos y formas sin humanidad: grises, plateados, blancos y negros. Las personas necesitamos tener una liga emocional con nuestros objetos y espacios. Por eso los accesorios coloridos y de formas para iPhone son tan exitosos. Lo frio, no nos mueve.

La eficiencia es importante, tanto como el sentido humano. Un doctor que se toma sólo 10 minutos para informar a un paciente que tiene cáncer es muy eficiente, pero difícilmente sea un buen doctor.

Ley No. 8: Confianza

Hay personas que confían mucho una marca.

Tanto que no nos importa sacrificar algo a cambio. Por ejemplo, Amazon te pide un poco de privacidad a cambio de darte recomendaciones de libros que piensan son buenos para ti. La mayoría de las personas confiamos en que Amazon hará buen uso de nuestro historial para generar valor.

Ley No. 9: Fracaso

¿Qué pasa si su producto o servicio no puede simplificarse?

Acepta la realidad, y no pierdas el tiempo de simplificar algo que no es imposible. Recuerda simplificar lo más que se pueda, pero nunca más. Aprovecha los errores para obtener conocimiento y experiencia. Esto te dará nuevas perspectivas y fortalecerá para el futuro. Capitalizar los fracasos es una oportunidad muy valiosa

Ley No. 10: La más importante

“Elimina lo Obvio, agrega significado”

Si no quieres recordar estas 9 leyes de simplicidad, solo recuerda esto: “Simplifica eliminando lo más obvio e incorpora significado.” Nada en una MacBook está de más. Todo tiene un propósito.

Además de las 10 leyes de simplicidad, puedes usar estos tres principios:

Distancia – Para que mucho parezca poco, administra las distancias. Por ejemplo, Google Drive, desde donde estoy escribiendo esto, guarda toda mi información en una nube para que yo no tenga que cargar con ella a todos lados. La info esta en servidores en otro país pero accesible desde cualquiera de mis computadoras.

Abierto – “Gran riesgo, Gran recompensa.” el ser abierto implica grandes riesgos. Considera Microsoft Office vs Google. Este último luchó por el Data Liberation Front para que toda mi información sea portable entre empresa. Están arriesgando a que en cualquier momento puedo tomar mi información y llevarla a otra empresa. Pero en cambio han ganado que todos puedan migrar sin problemas a su plataforma.

Energía – Todo necesita energía para funcionar, y ésta proviene de algún lado. Entre mas eficiente seas en usar la energía mejor y mas simple seran tus propuestas.

 

Respira y cuenta hasta 10

La complejidad puede mejorar nuestras vidas: Internet, computadoras, información, avenidas, etc. Pero su uso poco inteligente termina reduciendo nuestra calidad de vida.

Tranquilo, solo recuerda que estás en control y haz las cosas simples:

1. Antes de contratar un abogado, platica con la otra parte.


2. Si no logras hacer funcionar el projector, dibuja o platica tus ideas.


3. Sí Instagram se cayo, solo disfruta tu comida y recuerda el momento! (damned hipsters)

Takeaways

1. Lograr Simplicidad no es gran reto: Reduce!


2. Los diseños simples son prácticos y más atractivos.


3. Hay cosas que son imposibles de simplificar, esta bien.


4. Nos confundimos porque la vida se vuelve más compleja.


5. Encuentra un balance ideal entre simplicidad y complejidad.


6. Haz de la simplicidad la base de todos tus productos y servicios.


7. Diseña inteligentemente para incluir significado y excluir lo obvio.


8. Simplicidad no elimina la comodidad ni calidad; usualmente la aumenta.


9. Organiza los elementos de tu concepto para presentarlos de forma coherente.


10. Ahorra tiempo a las personas, si no puedes, crea la ilusión de llevarlo a cabo. (ja!)

Leadershift - Reinventing Leadership for the Age of Mass Collaboration.

Ahi les va el resumen de Leadershift.

[caption id="" align="alignright" width="98"] Leadershift[/caption]

Durante las últimas décadas, el mundo se ha vuelto cada vez más colaborativo. Trabajamos juntos sin un líder formal y desarrollamos software de código abierto que cualquier persona puede descargar y modificar sin costo. Mediante wikis, un gran número de personas puede desarrollar en conjunto contenido. Con Crowdsourcing, las empresas asignan proyectos a grupos externos que antes desarrollaban internamente.

Al aumentar la colaboración, el liderazgo tiene que cambiar. Los líderes modernos no son los que establecen la dirección de su empresa. Esto surge de la comunidad. La gente no busca a los líderes para solicitarles instrucciones sino para aportaciones valiosas. Eso es Leadershift !

El liderazgo tradicional ha dado pie al “leadershift”, bajo el cual los líderes son miembros de grupos sin jerarquía. Su liderazgo consiste en fomentar la colaboración y facilitarles a estos grupos el desarrollo de “una narrativa que crea y mantiene un resultado valioso y creado por varias partes”. Cuatro tendencias son responsables de este cambio: “la demografía, la habilidad, la atención y la democracia”.

Leadershift Y Demografía

Las oficinas ya no se parecen a las de décadas pasadas. Incluyen gente de diferentes razas, etnias y antecedentes socioculturales. En el trabajo, las mujeres son casi tan visibles como los hombres y no sólo desempeñan labores secretariales o de asistencia. La fuerza laboral incluye a personas que están en un rango de edad desde los 20 hasta los 60 años y más.

Los empleados tienen una gran variedad de actitudes, experiencias, ideas e intereses. :as experiencias e ideas que contribuyeron a tu formación, probablemente son irrelevantes para las personas que lidereas. Si te basas en esas actitudes y experiencias para ejercer tu liderazgo, pronto seras obsoleto.

Leadershift Y Habilidades

Una de las principales fortalezas de las empresas solía ser su capacidad para ofrecer habilidades especializadas. Ahora que los negocios se vuelven más colaborativos, esto ya no es tan valioso. Mediante Internet usted puedes aprovechar el poder de masas de gente para obtener experiencia y habilidades, sin tener que pasar directamente por las empresas.

Ahora puedes realizar investigaciones de mercado utilizando “mercados predictivos” en línea, los cuales reúnen el “juicio colectivo de un grupo grande de personas”. Y estos hallazgos son mucho más precisos que los de expertos individuales.

Antes las empresas existían para reducir los costos de transacción. Sin embargo, dichos costos han disminuido suficiente: ahora se puede entrar en línea y conseguir productos y servicios a una décima parte de lo que costaban. También se puede aprovechar la “creación compartida y distribuida” – “la unión de talento de varias fuentes fuera de los límites empresariales” – a un costo mínimo o nulo. Hoyse cuestiona la razón de existir de empresas que se basaban en esto y la su liderazgo empresarial.

Leadershift y la Atención

Las fuentes de noticias y de información, bombardean implacablemente a la gente con datos. El típico usuario de correo electrónico recibe 65.000 mensajes al año. Leer el periódico es una tarea titánica. Hoy el New York Times contiene más información en un dia que la que hubiera encontrado una persona inglesa promedio del siglo XVII en toda su vida. Cada año,  las fuentes alrededor del mundo generan 40 exabytes (4 x 1019) de información. Esto es más de lo que se produjo en todo el mundo durante los últimos 5.000 años.

Las personas manejan este exceso de información prestando atención sólo a lo que les interesa e ignorando el resto, que por lo general incluye los mensajes de los líderes tradicionales. En el pasado, cuando la creación de información era menos frenética, las empresas de esos líderes eran componentes activos de la “red de atención”,hoy han sido reemplazados por diversas “redes sociales e informativas”.

Leadershift y Democrácia

Los clientes de IKEA realizan tareas que por lo general llevan a cabo los minoristas: transportan y arman sus propios productos. El mundo laboral se está convirtiendo en un gran salón de IKEA. El rol del empleado tradicional está desapareciendo. Los empleados de tiempo completo, que constituían la norma, se están volviendo obsoletos. En su lugar, los negocios dependen de contratistas independientes y empleados temporales o de medio tiempo. Los trabajadores cambian constantemente de un empleo a otro.

Por estas razones, a los ejecutivos modernos les es difícil garantizar la lealtad y el apoyo de sus empleados, muchos de los cuales están en proceso de ir o venir. “Los agentes libres” (lean tambien Free Agent Nation de Daniel Pink) no tienen por qué prestar atención a los líderes laborales. Las empresas para las que trabajan estos “empleados periféricos”, no están totalmente comprometidas con ellos, así que, ¿por qué tendrían ellos que comprometerse con las empresas? No les interesa el “poder posicional” de los líderes o su ubicación en el organigrama de la compañía, cuando ellos mismos no aparecen en dicha estructura. Debido a que están sólo parcialmente comprometidos con las compañías para las que trabajan, no les prestan atención. Después de todo, la palabra operativa en “agente libre” es “libre”. Estos trabajadores pueden “escoger a quién seguir”. Los trabajadores periféricos están fuera del “área de control” de los ejecutivos. Esto dificulta su liderazgo, por lo menos en la manera tradicional.

Por qué Leadershift Funciona

En 1968, el ecologista Garrett James Hardin publicó “la tragedia de los comunes”. Cuando toda la comunidad es dueña de un activo, por ejemplo un campo común, en donde los granjeros pueden llevar a pastar a su ganado, el exceso de uso eventualmente acabará con él, a menos que la comunidad divida el área común en parcelas privadas o que cree un gobierno fuerte que regule y mantenga el activo.

Por lo tanto, los líderes tradicionales asumen que a la larga, la responsabilidad requiere de una estructura de gobernanza basada en el mando y el control. Sin embargo, Hardin erró. Los comunes no siempre se deterioran, por dos razones: los miembros de la comunidad quieren “aceptación” y temen a la “exclusión”. Saben que el castigo social por destruir propiedad de la comunidad será grave. Es por esto que “las reglas derivadas de la comunidad” son lo que verdaderamente motiva a los empleados a tomar responsabilidad. Los miembros de la comunidad, en efecto, se gobiernan a sí mismos. Es por esto que los “sistemas abiertos, autodirigidos”, como Wikipedia, funcionan.

Dentro de dichos sistemas abiertos el liderazgo puede parecer inútil. Sin embargo, los líderes astutos saben cómo conservar su relevancia – y no es por su conocimiento, habilidades, perspicacia o experiencia. Estos y otros factores relacionados no significan mucho en los lugares de trabajo modernos. Ahora los líderes se ganan el respeto por las valiosas contribuciones que pueden aportar al grupo.

Lo que hacen y dicen estos líderes, contribuye a la fortaleza de la comunidad y la hace factible. Las comunidades que funcionan bien, tienen estos atributos de Leadershift:

1. “Participación” – La gente quiere pertenecer.


2. “Alineamiento” – La gente trabaja hacia una meta compartida.


3. “Responsabilidad” – La gente asume la responsabilidad de sus actos.


4. “Compromiso” – La gente une sus esfuerzos.

Por supuesto, estos también son atributos de los líderes tradicionales. Sin embargo, en un mundo que opera cada vez más acorde al principio de la colaboración masiva, el camino de los líderes para llegar a estas metas tiene que cambiar. Las culturas previas eran lo que el profesor Lawrence Lessig de la Universidad de Stanford llama “de sólo lectura” (read only) o mando y control. En la actualidad, dice Lessig, la cultura es de “lectura y escritura” (read-write). Es “comunal y aprovecha la creatividad compartida”.

En un mundo como este, ya no incumben las viejas fronteras que separaban a los líderes de los seguidores. En la actualidad el liderazgo es una “relación de dos vías” en donde los líderes son “extraños familiares”: es el término que el psicólogo experimental Stanley Milgram asigna a los individuos que se ven frecuentemente (en el metro, en el supermercado o en la iglesia) pero con quienes no se interactúa. No obstante, la familiaridad genera un vínculo. Leadershift  se aprovecha de estos vínculos. Depende de un poder social en vez de posicional.

COMO LOGRAR UN LEADERSHIFT

El cambio del liderazgo tradicional a Leadershift  tiene lugar a lo largo de cuatro dimensiones:

1 Leadershift – De claridad a simplicidad

Los líderes justifican sus posiciones haciendo que sus comunidades sean viables. La complejidad puede acabar con cualquier sentido de conexión hacia una comunidad y, por consiguiente, con la comunidad misma. Para eliminar la complejidad, simplifica “los procesos, productos, líneas de reporte y canales”, proporcionando coherencia y racionalidad a lo que de otra manera sería un ambiente desconcertante. Los líderes ayudan a sus comunidades a “articular los problemas que están tratando de resolver”.

Leadershift – De Planes a Narrativas”

Los planes son vestigios de la vieja estructura de liderazgo de mando y control. Los líderes necesitan salirse del negocio de la planeación y entrar al “negocio de las narrativas”. Tienen que ayudar a sus comunidades a desarrollar historias que resuman la identidad de la comunidad y que proporcionen el “alineamiento social” necesario para trabajar dentro de la organización.

Como líder tienes que crear “ambientes de narrativas”, es decir, “lugares en donde se desarrollan las historias”. Dichas historias atraen a la gente. Algunos ejemplos incluyen, “Somos una organización altamente eficiente” y “La nuestra es una empresa de excelencia”. Compártelas con los planes, los cuales tienen un formato de “Haz A para que podamos lograr B, lo cual nos llevará a C”. A diferencia de los planes, las historias no dirigen. En su lugar, inspiran y motivan. Para crear una narrativa, concéntrese en estas tres preguntas acerca de su organización: “¿Quiénes somos?” “¿A dónde vamos?” y “¿Por qué vamos hacia allá?”.

Leadershift – De roles a tareas

En lugar de intentar persuadir a los empleados a que cumplan con su papel dentro de la empresa, debes “enfocarse en la definición clara de las tareas”. La gente que entiende cuáles son las tareas vitales, trabajará en conjunto para completarlas. Este fenómeno se ve cada vez que se organiza un proyecto especial. De hecho, la terminación de tareas orientada a metas, permite a los trabajadores “satisfacer su autoestima”. Son las tareas y no los roles lo que motiva a los trabajadores. Como líder, realice un diálogo sobre las tareas para atraer a los miembros del equipo. Cuando lo haga, la gente se sentirá tomada en cuenta y responsable.

Leadershift –  Dinero vs Pasión

Los líderes tienen que obtener el compromiso de sus seguidores o no serán líderes por mucho tiempo. Para inspirar a otros solo tienes que:

1. “Amar lo que haces” – Y asegúrate de demostrarlo. Nadie se comprometerá a nada con lo cual tu no estas comprometido.


2. Crea un “incentivo social” – Esto trasciende e incluso reemplaza el “incentivo económico” tradicional. El dinero es una buena recompensa, pero no promueve el compromiso. De hecho, “el dinero destruye la obligación moral en la cual se basa el compromiso”, pues convierte toda interacción en una interacción económica. La Pasión funciona mucho mejor. Las personas meterán las manos al fuego en nombre de las empresas que adoran.

Para fomentar esta pasión por la empresa entre sus empleados, debes concentrarte en la comunidad. Trabajar arduamente todos los días para que ésta inspire orgullo en sus miembros. Siga el ejemplo de los líderes de Wikipedia, eBay y otras empresas y comunidades autodirigidas.

—  LEADERSHIFT TAKEAWAYS

1. Las organizaciones se vuelven cada vez más colaborativas, Leadershift las ayuda a adaptarse.


2. Las organizaciones autodirigidas son la creación de líderes visionarios, sin embargo no necesitan un liderazgo práctico para funcionar.


3. El liderazgo tradicional, en comparación a Leadershift,  se basa en “la experiencia, la habilidad y el control” es obsoleto.


4. Esto se debe a cuatro diferentes tipos de tendencias: “la demografía, la habilidad, la atención y la democracia”.


5. Los líderes modernos tienen que redefinir la manera en la que dirigen.


6. Los líderes que no cambian con el tiempo y las tendencias, se vuelven irrelevantes.


7. En las empresas colaborativas, los límites de la empresa no separan a los líderes de los seguidores.


8. Su poder como líder no se deriva de su ubicación en la jerarquía, sino de lo que aporta a su comunidad.


9. Las comunidades desarrollan sus propias reglas, sus propios estándares de comportamiento y sus propias costumbres.


10. No quieren directivas de sus líderes. Lo que quieren es aportaciones.

Buena Estrategia / Mala Estrategia (resumen del libro)

Anoche le dí una repasada a "Good Strategy/Bad Strategy" un buen libro de Rumfelt, ex-director de P&G. No es un manual de como llevar a cabo tu planeación estratégica, sino una gran síntesis para lograr comprender lo que conforma una buena estrategia de negocios y a identificar los errores mas comunes.

 

Aquí les dejo el resumen:

BUENA ESTRATEGIA

Una buena estrategia es simple, contundente e involucra esfuerzo en las oportunidades más prometedores. Presenta un plan de acción específico para salir avante de una serie de retos. Involucra diversos análisis y el proceso de desarrollar políticas bien diseñadas para sortear de forma sostenible los retos de crecimiento de una organización. Debe de estar enfocada en actividades que resuelvan problemas fundamentales de crecimiento, utilizando las fortalezas de la organización.

El ser estratégico implica identificar los factores clave de tu mercado e industria, y formular un plan centrado en resultados deseados para enfrentar estos factores. La buena estrategia tiene poco que ver con objetivos, visión o determinación. Para muchos líderes la estrategia no es más que un ejercicio que genera objetivos impresionantes (pero poco realistas) con lemas sin trasfondo.

El Núcleo de una Buena Estrategia empieza con tres elemento fundamentales:

1. Diagnostico

No basta con preguntar “¿Qué está pasando?”. Es necesario identificar tendencias y datos que puedan dirigir la industria en direcciones inesperadas. Requiere de catalogar una gran cantidad de información, utilizar el punto de vista de expertos y analizar las fortalezas y debilidades de tu organización. Es un proceso que requiere de un gran compromiso y honestidad por parte de los líderes. Entre mejor se realice el diagnóstico, mejor preparados estarán para afrontar los retos.

2. Políticas

Una vez con el diagnóstico en mano, la organización requiere de una política comprensiva que pueda guiar las decisiones de la organización. Esta Política debe aprovechar las  fortalezas de tu organización, permitiendo coordinar y dar razón a las acciones para alcanzar el resultado deseado.

Considera el ejemplo de una tienda de alimentos, cuya propietaria debía competir con grandes cadenas comerciales, que optó por reducir sus opciones de mercado para centrarse en clientes profesionistas y ocupados en lugar del mercado de estudiantes más abundante pero con menos presupuesto. Para ello, la tienda preparó una sección de alimentos preparados, abre una caja adicional después de las 5pm y ofrece más espacios de estacionamiento

3.  Acciones Coherentes

Un plan con acciones concretas y coordinadas que tu organización implementará, comprometiendo recursos para crear el crecimiento necesario y lograr sus objetivos. Mientras el diagnóstico se enfoca en las fortalezas, las acciones deben de mantener en mente los puntos débiles ya que aquí es donde el eslabón más débil puede perjudicar a todo el plan.

MALA ESTRATEGIA

Mala Estrategia no es sólo lo opuesto de buena estrategia; se materializa debido a malas interpretaciones específicas y disfunciones de liderazgo. Una mala estrategia se tipifica por 4 características:

1. “Fluff”

Lemas vacíos, llenos de palabras de moda que reemplazan valiosas revelaciones (insights). Un ejemplo es la estrategia de un banco que publicó: “Nuestra estrategia fundamental es ser intermediario de servicios financieros centrados en el cliente”, lo que se traduce al español como: “La estrategia de nuestro banco, es ser un banco”. Muchas de las “malas estrategias” suelen ser banales.

2. No afronta un reto

No puedes tener una estrategia sin aislar los retos particulares de tu organización. Durante una reunión un fabricante de maquinaria industrial presentó una estrategia llena de diagramas y análisis pero jamas toco el tema de raíz de su problema de baja productividad: malas relaciones con los empleados.

3. Confunden Objetivos con un Plan

Los objetivos son solo buenos deseos si no se tiene un plan que con acciones concretas para alcanzarlos.

4. Malos Objetivos Estratégicos

Los líderes definen objetivos irreales.

Los ejecutivos que crean malas estrategias, suelen ignorar los problemas en su entorno y suelen pensar que reconocer los problemas es negativismo. Sus estrategias se reducen a consejos y deseos como el de un entrenador de deportes que dirige a su equipo con un lema de “Hay que salir a ganar”, puede ser motivante pero no estratégico

La mala estrategia es mucho más sencilla de crear, porque no involucra un proceso de análisis, y pensamiento lógico, ni se deben tomar decisiones difíciles. En su lugar usa “templates” con y esquemas de llena-la-linea-en-blanco.

DOMINANDO TU ESTRATEGIA                 

Los “Maestros de la Estrategia” no eligen una de un rango de opciones. Diseñan una respondiendo a una serie de factores y retos Para diseñar tu estrategia debes de tomar en cuenta:

1. Premeditación: Estrategia representa una planeación llevada a cabo con antelación a la ejecución de las acciones “Ir con la corriente” no representa una estrategia.

2. Anticipación: Averiguar cómo el entorno reacciona (por ejemplo tu competencia) siempre es una parte vital de la planeación estratégica.

3. Diseño de Acciones: Tu estrategia no es un producto genérico. No estas eligiendo un carro de línea, estas construyendo y personalizando un auto de carreras.