The Innovators DNA Summary

The Innovators DNA Summary
Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators
by Jeff Dyer, Hal Gregersen and Clayton M. Christensen

In a Tweet

Innovators think differently, but as Steve Jobs put it, they really just think different by connecting the unconnected. (click to tweet)

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In Two Minutes

If you want your company to succeed at innovation, your top management team must show excellent creativity skills.

Great Innovators use the five “skills that compose their Innovator’s DNA.”

1. Practice Associative Thinking by making connections of that which seems unconnected


2. Ask Questions: don't be afraid looking foolish.


3. Observe: what, how and why people do things


4. Network with people from diverse backgrounds.


5. Experiment: break things simulate and build new models

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The Innovators DNA Summary

The Essence of Innovation

Studying innovators reveals a pivotal lesson: While innovation comes more easily to some people than to others, innovation and creativity are not birthrights. Creativity is a learned skill. Since you generate innovation through your actions, you can learn to be more creative by focusing your time and efforts in that direction.

At the executive level, innovative entrepreneurial CEOs spend 50% more time engaged in “discovery activities” – such as experimentation – than entrepreneurs who do not innovate. Different stages in the life cycle of a business can foster this difference in emphasis: A start-up may need innovative thinking more than a mature firm. As an organization grows, its leaders may come to prefer the reliable delivery of known goods to the discovery of new ones, but innovation remains relevant to the growth of a company at any stage.

To enhance your ability to innovate and act creatively, use the same five “discovery skills” that compose the “DNA of disruptive innovators”: “associating, questioning, observing, networking and experimenting.” Associating – that is, connecting ideas from disparate arenas – is the most important; the other four skills “trigger associational thinking” and support creativity, which lead to innovative business ideas. Every innovator employs a different blend of these skills:

— Associating

Innovators combine elements of various ideas and practices that other people don’t put together. They draw connections that cross boundaries, linking concepts from one discipline or culture with those from another. Albert Einstein called this process “combinatorial play” and saw it as foundational for creative thinking. Innovators make odd combinations by seeing a finer level of detail than most people and by stepping back to view the big picture.

Build the habit of associational thinking through training, travel and exposure. Indra Nooyi, chairman and CEO of PepsiCo, played sports (cricket) and music (rock guitar) when she was young. She studied math, physics and chemistry as an undergraduate, and she earned an MBA and a master’s of public and private management. She worked in the textile, consulting and energy industries. Her diverse résumé is the perfect foundation for an innovative mind-set. To build your associative skills, try “forced association,” linking objects that don’t logically fit together. Use metaphors to highlight associations. Assemble a “curiosity box” of random items and try to relate them to jump-start your creativity. Handle creativity-related problems with the “SCAMPER” method: “Substitute, combine, adapt, magnify, minimize, modify, put to other uses, eliminate, reverse and rearrange” the problem’s elements as you seek a solution.

— Questioning

Innovators ask questions. They challenge conventional wisdom by asking why the essential nature of something is what it is and what caused it to be that way. They follow-up with why and why-not questions: Why can’t we do this differently? Why isn’t this feature available? Why has no one tried this before? Never worry about looking foolish. If you don’t know something, ask.

Consider Edwin Land. His three-year-old daughter asked him why the picture he’d taken of her wasn’t available immediately. This led Land to wonder if developing photographs instantly was possible, a question that led to the invention of the Polaroid camera. Innovators ask hypothetical questions: What if X were true? Or they impose hypothetical constraints: What if we could not do Y? Such constraints drive creative solutions. To encourage team members to embark on a round of open-ended “QuestionStorming,” ask what-if questions such as, What if price were no object? Ask better questions through conscious practice. Look for patterns or categories of inquiry. Try to find obscure questions no one has asked.

— Observing

Innovators examine everything. They pay attention to how things work, to what doesn’t work and why. Innovators study how people solve problems. They find “common threads” in activities that may seem unconnected at first. Seeing a family crowded onto a scooter in the rain inspired Ratan Tata, chairman of India’s Tata Group, to manufacture the Tata Nano. He used futuristic auto building methods to create a groundbreaking, inexpensive car. Tata sent out an investigative team to learn how and why people bought scooters, seeking information that would help the firm introduce its new car. Based on these observations, Tata extended its operations to include car financing, insurance and driving instruction to meet the demands of this target audience.

When you are observing, closely watch how people do a task to see if you could improve the process. Any job has “a functional, a social and an emotional dimension,” but the role of each aspect varies from job to job. Notice how different people do the same job in different contexts. Try to spot people who have developed creative “workarounds” to solve problems. A workaround is often an innovative way to resolve a particular frustration. Also, pay close attention to the way people buy your product. Note what frustrates your customers about purchasing or using it, where they need help and what makes them abandon it in favor of a competing product. Heighten your powers of observation by changing your environment. Shift your focus: Watch workers, then customers, then entire organizations. Enhance your observational skills by documenting the how and why of failed innovations.

— Networking

Many people network to advance their own careers or to increase their productivity. Innovators network for other reasons. Rather than targeting people like themselves and trying to reach them with tried and true methods, innovators network to learn new information and to draw lessons from other fields. Innovators make a point of meeting people whose lives and training give new and different perspectives. This is one way to “build a bridge into a different area of knowledge.” Innovators look at different disciplines that solved similar problems and borrow from their ideas.
Travel builds bridges to multiple perspectives; living abroad builds even more. Many innovators seek forums or events that promote interdisciplinary discussion and creativity, like the Technology Entertainment and Design (TED) conferences. These gatherings bring experts and interested thinkers together to discuss topics that intersect with several of the forum’s broad, complex fields. Attend a conference outside your field, or join a networking group for innovation. Eat lunch with new people, or invite outsiders to join your group to add new perspectives.

— Experimenting

When you say “experiment,” people imagine scientists in labs. But innovators use the entire world as their laboratory. They repeatedly test, develop and rework ideas, which is essential to bringing innovations to fruition. Experimentation is rarely the start of innovation. More often, innovators see a possibility or ask questions about why some process or device functions as it does, and then they experiment to test it. For example, in 1994 Jeff Bezos spent time considering the rapid growth of the Internet – 2,300% annually at that time. He followed up with questions about what sort of business would make best use of the Internet’s exploding commercial potential. Once he started Amazon, Bezos experimented with new ways to sell innovative products, such as the Kindle. This was a natural extension of his lifelong habits. As a child, he tried to take apart his crib. As he got older, he built toys and helped his grandfather with repairs at his family’s ranch.
Innovators can experiment in at least three ways: They can seek new experiences, like taking a class on an unfamiliar topic; they can take things apart to see if they can improve them, as Michael Dell did when he got his first computer; or they can build prototypes or models to test new ideas. People who conduct such experiments share a similar mind- set. Rather than embarking on experiments designed to reach a specific goal or outcome, they use open-ended testing and pursue its outcomes to see what else they can learn.

Experimentation is closely linked to the other discovery skills of innovation. If you ask more and better questions, pay close attention, and consult people from different fields, you will need fewer experiments to develop your product. To improve experimentation, cross the usual borders, both literally – through travel – and metaphorically – by exploring a new discipline or topic. Learn new skills. Build models and try simulations. Blend experimentation with observation by trying to spot new trends.

Innovative Organizations

“People, processes and philosophies” define innovative organizations. These three factors fit together in a “3P framework,” where each element supports and shapes the others:

1. People

For your firm to do well at innovation, your leading executives must be skilled in creativity, and offer a model of creative, “discovery-driven” behavior and hire like-minded people. These leaders are aware of the skills they have and the skills they lack. For example, eBay founder Pierre Omidyar knew he was stronger at discovery than at execution, so he brought Stanford MBA Jeff Skoll into the firm for balance. Innovative firms assemble teams with “complementary discovery skills” – for example, pairing an insightful observer with a talented experimenter. Team skill requirements vary according to the team’s stage in the innovation process: Some growth phases emphasize discovery, while others focus on delivery and implementation. The design firm IDEO hires people whose knowledge is “T-shaped” – deep in one area and extending across a broad range. When IDEO evaluates innovations, it brings three realms of ability to bear: business, to rate markets and profits; technological, to test feasibility; and professional, to offer knowledge-based services.

2. Processes

Innovative organizations are systematic about developing and following discovery processes. Organizational discovery procedures generally mirror the steps people take: groups observe, question, associate, and so on. This often starts with the leader’s behavior. For instance, Steve Jobs repeatedly asked why and what-if questions and led others at Apple to do the same. Innovative organizations systematically seek people who have already developed new discoveries and are eager to continue to innovate. Virgin and Google both explicitly recruit people who think differently, and both need job applicants to display creativity. Innovative organizations extend their discovery processes to an institutional level. For example, instead of just hoping that their employees network, Google and Procter & Gamble swapped staff members for a few weeks so they could see how the other company worked and experience each other’s processes. Some firms have contests or tournaments in which people outside the organization give or build ideas, sometimes in response to specific challenges. Innovative companies offer materials, time and funding for prototyping.

3. Philosophies

Forward-looking firms believe “innovation is everyone’s job.”While most companies focus on incremental change, these firms invest heavily in “disruptive innovation.” They set up project teams that mobilize a range of talents and training to strike out in new directions. And they understand the importance of taking the “smart risks” that lead to innovative discoveries. Innovative firms communicate the necessity of innovation throughout their organizations by actions, reward systems and educational campaigns. Innovative leaders encourage people to experiment and give staffers a “safe space” to explore ideas. They probe for questions, praise employees for using discovery skills and provide time for people to innovate. Google’s policy of allowing employees to spend 20% of their time on their own projects is a well-known example of this policy.

The innovation process can be scary. You set out to disrupt the status quo with no guarantee that you’ll get the results you want. But the benefits of innovation are undeniable. Start today by assessing whether your discovery skills are strong or weak. Then, “identify a compelling innovation challenge that matters.” Practice your skills and find a coach to support your efforts. Develop your creative abilities by helping others develop theirs.

 Featured Image is property of Tam School of Scandal

The Elegant Solution - Book Summary

Toyota’s Formula for Mastering Innovation 

The Elegant Solution in a Tweet!

To Master and De Risk Innovation make Lean-Little-Bets with IDEA loops (Investigate/Design/Execute/Adjust).

In Two Minutes

[caption id="" align="alignright" width="300"] The Elegant Solution[/caption]

Toyota uses specific methods to innovate constantly, consistently and productively, allowing it to solve a problem better than anyone else in its category.

For Toyota, the best to innovate is by producing tons of small improvements, instead of seeking a single game-changing solution. Use your business's craft until you perfect your design to fit its social context.

Innovate by employing methodically a series of IDEA loops: "Investigate/Design/ Execute/Adjust."

Give people specific constraints to ensure creative solutions to challenges. Base all your creative process to hard data and direct insights from your customers. Make sure you get workers and consumers emotionally involved.

Take advantage of standards to make the Innovation processes easier to learn. Innovate via "systems thinking." and make all the elements your product and experience play well together. Thrive for perfection by cutting out all complexity and excess*.

Make it lean!

*You Might want to take a look at Laws of Simplicity

The Elegant Solution In Ten Minutes

Toyota’s Principles of Innovation

Innovation is crucial for any business, but it can get tricky. Toyota rises to the challenge, coming up with more than a million ideas per year that its employees can apply to their process.

How do they do it? Toyota Innovates at all level, and so should you. Get everyone in your organisation devoted to think of new ways to do things and improve your customers life's. Think like Toyota: don't seek a single game-changing solution. Instead, produce tons of small improvements, look for 'the elegant solution – the singular and deceptively simple idea with huge impact.' Such ideas cut through the complexities that distract people from new opportunities, reframing problems in new, productive ways.

Toyota’s quest for elegant solutions started in the nineteenth century when Japan’s Sakichi Toyoda found ways to improve the weaving process. His work led to Toyoda Automatic Loom Works, which eventually became the Toyota Motor Company. Toyoda did not seek new 'toys' nor technological frills. Instead, he researched for 'ingenuity in craft', so he could manufacture things that people wanted by looking for better ways to perfect his work and make his innovations fit their social context. That is ultimate elegance, and to get it right you have to understand innovation. Start by defining it. Don’t get caught up in false distinctions like the one between 'incremental and breakthrough innovation.' Innovation means 'solving the problem of how to do something better than before.' Your challenge is to Innovate until you reach perfection – and then to keep improving.

Creativity isn’t a mystery. You can generate 'applied creativity,' a core principle of innovation, by engaging in your situation – that is, connecting emotionally – and exploring it. What are you really trying to do? Don’t be trapped by job titles. Instead, focus on who you are and who you are to your organisation. Do you generate new ideas? Do you apply others’ ideas? Are you at your best improving existing processes? Or do you focus on relationships and help people get along? Hone in on the focus that suits you until you get to the bottom of your organisation, your job and your immediate tasks, while continuing to seek your ultimate goals.

Examine what you do everyday. Ask difficult and challenging questions: How do I serve people? Why is my work important? Can this be done better? How can I improve this job, process, company or product? Use your answers step by step. Both history and Toyota show that seeking a single idea that will turn the world upside-down is not the best way to achieve radical improvements that can revolutionise your business and lead you toward perfection. A big breakthrough idea sounds glamorous, but it is risky and not the best way to Innovate. Instead, seek evolutionary, small changes that make your product a bit better each time. Generate innovation by reversing standard questions. Instead of asking what you can improve, ask what is keeping you from perfection. Now, eliminate those obstacles.

That is how Toyota’s experts designed the Lexus. First, they established a clear, ambitious goal: Create a luxury car better than a Mercedes or a BMW. Then, each core member of the design team rented a better luxury car and drove it almost 150 miles, tracking performance and the experience of the ride, until they identified the 'Mercedes S class and BMW 7 series' as targets to beat. Wicked isn it?

They studied U.S. luxury car owners, examining everything from where they ate to how they worked. Toyota used direct observation, focus groups, academic studies and reverse engineering of BMW and Mercedes cars to establish criteria for the car that would become the Lexus. The team set and pursued impossibly high standards. The crucial final steps included acts of elimination: the team cut weight, noise and other obstacles to achieve perfection.

Toyota's design team Innovated on its goals. To do the same, you need to think in terms of the bigger picture. Make sure your changes work with the way your entire solution fits together and functions. This isn’t easy, since "System" nor 'solutions thinking' are natural, but you can learn to do it. Look ahead to see how your changes will move through the solution. Seek each problem’s 'root cause,' which is often hidden behind what seems to be the source. You can’t do this alone. Your entire organisation has to be devoted to this kind of thinking. This is easier in small companies, especially start-ups, but it can be done anywhere. Everyone should examine how suggested changes will fit into the larger whole.

10 Rules to Guide Innovation
& Building The Elegant Solution

As you apply Toyota’s principles for innovation, let these practical rules provide direction:

1. Let Learning Lead

Many potential innovations fail because those involved failed to really understand the situation, which can happen when people don’t value or understand learning. To avoid this, make learning everyone’s first responsibility. Give people time to observe, and teach them how. Many conceptual tools or learning models can help your organisation learn. Toyota uses the 'Deming Wheel,' a sequence of Plan/Do/Check/Act (PDCA). Adapting such a standard model of learning leads to other crucial components of gathering information, such as developing standardised vocabularies and methods. A more generalised, applicable four-step learning model, is called 'IDEA Loops' (investigate, design, execute and adjust)'. To use it, investigate what is going on. Design solutions. Execute experiments to see if the solutions work. Adjust your actions, incorporating what you’ve learned. Then start over again with an investigation. Record the results of each IDEA loop in a standardised document, so your organisation has access to what you discovered in a known format. To build reflection into your process, take the time after you’ve acted to examine your actions.

2. Learn to See

As you Innovate, things won’t always work out as you planned. Some new product or item might function but still not solve your real problem. This happens when you don’t understand the situation deeply. To solve this, 'learn to see' the problem in full context; understand how, when, where, and why it happens, and what impact it has on people. First, get the facts. Build your perceptions until you see things as the customer does. Use three general tools. Initially, note what customers do. Watch them in context. Make your focus groups and lab experiments as realistic as possible. Then 'become the customer.' Go where the customers go. Do what they do. Future Toyota managers become mystery car shoppers, so they experience the purchasing process. Next, 'collaborate' with customers, involve them. Ask what they want and need. Now give it to them.

3. Design for Today

Often something you try just doesn’t work as well as you hoped. This can happen when you get addicted to invention for its own sake or to an idea just because it’s yours. To prevent this, design for a need that actually exists now. This doesn’t mean you can’t develop new products if they demand a long lead time, but begin by solving problems that are impediments in the present, not ones you anticipate in the future. Hybrid cars are a good example. It took Toyota a long time to develop them, but they met a real need. Focusing on existing needs also grounds your development process in the real world; it allows you to master, as Sakichi Toyoda suggested, every inch of the production process. Incorporate your understanding of trends into the design process, but stay anchored in today’s market.

4. Think in Pictures

You’ve involved people in your innovation project by telling an engaging story, but to really explain it, use pictures. Draw or diagram the problem (and solution) or use photos to bring the dream alive through images. You don’t have to be an artist; you can use stick figures, clay models, collages, or existing graphic or software tools to evoke your dream. You can do this in words, like thinkers from Walt Disney to Martin Luther King Jr. As they ask and answer questions, people can literally visualise solutions to the immediate challenge. This process allows participants to connect thoughts their own way, and shatters logjams created by enforcing linear processes.

5. Capture the Intangible

Sometimes you know what the goal is, but something is missing. This can happen when the people focus too narrowly on the specific object being created and miss its larger purpose. To illuminate your vision, try to explain that intangible missing essence. If you buy a Cadillac, you aren’t buying just the transportation function. You’re also buying the feeling, the meaning, the personal connection – the intangibles that come with the car. The most common intangible need is the desire to avoid risk. People who might buy your product fear that you’ll waste their money, that it will fail or hurt them, or that they’ll look bad. If you can show them these things won’t happen, you’ll come closer to selling the intangible. Moving up, you want people to love your product, and to have a sense of collaboration, to feel that when they buy it they are part of creating something great.

6. Leverage the Limits

If Innovation is essentially dead at your company, the organisation may have gotten too comfortable. To reignite its start-up spirit, use limits as Toyota does (and as artists do) to force more creative solutions. Set 'stretch goals' to push beyond the current level of performance. Align these bold, but specific, goals with the organisation’s core function. Jane Beseda set such stretch goals to revolutionise Toyota’s North American Parts Operation. She set a target: cut $100 million from distribution costs and eliminate $100 million worth of inventory from the supply chain. At the same time, she wanted to improve customer service by 50%.

While you might be able to improve your results by 10% just through working harder, you have to change how you work to improve by 50%. Beseda found that better departments worked at cross-purposes. To solve that problem, Toyota adopted a new planning approach called, 'Vertical-Horizontal-Vertical.' Each unit’s team planned on its own, met with teams from other units to plan integrated efforts, and then updated its unit-specific plans.

7. Master the Tension

If your team is solving problems, but in a flat, uninspired boring fashion, try to 'work through creative tension.' Toyota applies 'dynamic tension' that is, establishing goals that pull the organisation in two opposite directions, and then finding a solution that balances both. Use each half of these paired forces to frame your efforts to resolve the opposite challenge. Then reverse. Using paired challenges can push your teams past the mental blocks and lazy thinking.

8. Run the Numbers

Often teams come up with solutions that simply don’t work. This happens when you treat innovation as an art. Instead, balance your vision with hard data. Re-examine the challenge. Measure your process. Keep analysing it until you can articulate the issue in ways that lead to new solutions. Toyota pushes its engineers to refrain from 'immediate action,' because the first action is always along overly familiar lines. It emphasises the need to move past hearsay and even experience.

9. Make Kaizen Mandatory

If your company Innovates, but does so erratically, it is not managing creativity correctly. To solve this, integrate the 'kaizen ethic' throughout your organisation. In kaizen, you engage in an ongoing process of developing a standard, following it, and then developing even better methods, which become the new standard. Many creative people run away from standards, thinking it restricts creativity. That’s false. A standard is simply the best way known to do something, but you should adhere to it only until you find a better way. When you set a standard, make sure it is the best method. Document it completely. Distribute the information companywide, and shape your training programs so people live the standard. Kaizen accents quality over the long haul. If crunch times pull on you abandon your standards, fight that temptation.

10. Keep It Lean

Many companies assume that 'more is better.' They add options and features, making products hard to use and burying their core functions. Instead, keep solutions lean. Focus on fulfilling customer desires and refuse to add anything else. This isn’t easy. Complexity is the opposite of lean. Complexity stems from inconsistency, overload and waste. Seek the sources of these problems solution-wide and fix them.

 

Thank You Economy - Book Summary

This is the summary of The Thank You Economy by gary vaynerchuk.

In a Tweet

Competitors are bigger, cheaper, got celebrity status and you don’t? You just have to out care them.

In 2 Minutes

Social media likely will change in the future as new technologies give rise to new ideas and platforms, but the vibrant, vocal online community is here to stay. If your forays into social media haven’t worked, you’re probably doing it wrong.

The “culture of caring” must start at the top and reverberate through the organization. If you want your culture of caring to reach the customer, your employees must share your philosophy. Care more about them than about your clients or your competition. Interactions with your customers must be heartfelt, visceral and authentic.

Your great-grandparents grew up in a world where good customer relationships mattered. But corporations’ restless pursuit of profits has led to the elimination of all unnecessary niceties to cut costs. Social media have returned power to the customer, making firms more mannerly and creating the “Thank You Economy,” which cares “obsessively” about customers.

Quality is more important than quantity when it comes to social media initiatives. “Use shock and awe to blow your customers’ minds and get them talking.” Despite – and due to – technological advances, marketing is more difficult now than ever.

In 10 Minutes

Most grandparents can recall living in a very different world – one where they knew their local grocery store owner all their lives, and where good customer relationships mattered. “Courtesy and respect” were prevalent in those days, and word got around if someone in the community was rude. If customers were pleased, they told their family and friends. If customers were unhappy, they told even more people. Businesses “lived and died” on their reputations.

The growth of big corporations and the pursuit of profits changed these “old-world values.” Firms cut corners and “manners took a nosedive.” No longer did businesses build trust and loyalty through the countless small, personal interactions so crucial to all good human relations; instead, they tried to enhance their profits by eliminating all unnecessary niceties.

Enter the Internet, which dramatically changed the face of business. At first, its electronic remoteness and sheer size only extended individuals’ sense of isolation; people experienced fewer human interactions when they could buy anything they desired online – they “never had to leave the house.” But since the début of Web 2.0 (now known as social media) in 2003, the “silent, anonymous, private Internet suddenly turned extremely chatty, personal and revealing.” People began talking to one another again. Social networking sites – Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn, and so on – now offer a way to reconnect and recapture the social satisfaction missing from many business transactions. “Word of mouth is back.”

The rapid development of social media has led to the emergence of the “Thank You Economy,” where business leaders revert to old-world ideals. The Thank You Economy will reward only companies that authentically learn “to mind their manners in a very old-fashioned way,” online and off. Organizations must join online conversations. Customers want to know they care. If they suspect that firms don’t care, people will tell their social networks. Happy customers can become your strongest advocates. Unhappy customers are your best tutors.

Bad Excuses Companies give

If you are tempted to dismiss the potential value of social media, make sure you’re not buying into the typical justifications that short-sighted non adopters proffer. Disregard these 11 criticisms:

1. “There’s no ROI”– Even if you can’t prove it with numbers, you know in your gut that gaining the trust of a customer is basic to making the sale.


2. “The metrics aren’t reliable” – Advances in gathering and interpreting data about social media initiatives already have and will continue to become more accurate.


3. “Social media is still too young”–Early adopter shave the clear proven advantage. Don’t wait and see. Do it now. Playing catch-up is not fun.


4. “Social media is just another trend that will pass” – If Twitter and Facebook lose popularity, users will move to the next new platform. Savvy firms will move with them.


5. “We need to control our message” – Smart companies aren’t afraid that angry customers might post unflattering comments on Facebook, Twitter, YouTube or their blogs. If you are apprehensive, it’s time to check your business practices.


6. “I don’t have time to keep track of what every Joe or Jane is doing”–Disregarding the importance of customer comments is business suicide.


7. “We’re doing fine without it” – If that’s your attitude, you clearly don’t care about your customers. Competitive firms are proactive and are “always on the offensive.”


8. “We tried it; it doesn’t work”– Using social media is a long-term commitment. If it hasn’t worked yet, reconsider your corporate culture and how you value your customer.


9. “The legal issues are too thorny”–Company leaders must direct the legal department to serve company goals, including the firm’s new embrace of social media.


10. “It takes too long to pay off” – The benefits of social media far surpass those of traditional marketing at a tiny fraction of the cost.


11. “Social media only works for start-up, lifestyle or tech brands” – This is untrue.

Social Media in the Thank You Economy

Effective use of social media in a business context involves more than just setting up a token Facebook page or sending a weekly tweet. To succeed in the Thank You Economy, you must care “obsessively” about customer service. The “culture of caring” must start at the top and reverberate through the organization. If you want your culture of caring to reach the customer and spread by word of mouth, your messengers (that is, your employees) must share your philosophy. Care more about your workers than you care about your customers or your competition. Achieve this by treating employees like grownups and ensuring they feel as though their “individual needs are being met.” Employ the six building blocks of employee culture development:

1. “Begin with yourself”
As your organization’s leader, exude your company’s culture. Don’t try to create a hip workplace if that’s not what your firm is about. “Self- aware leaders don’t waste a lot of time or money trying to be something they’re not.”

2. “Commit whole hog”
The “mental commitment” to enhanced social media marketing is more critical than the “financial commitment.” Once you are resolved to pursue a social media initiative, you’ll reallocate your budget to find the money you need.

3. “Set the tone”
Take a personal ,one-on-one interest in your customers. Don’t just tell your workers how to interact with your customer base; show them.

4. “Invest in employees”
Identify staffers who want to start your corporation’s Facebook or Twitter account, or who have other ideas about moving into the social media mainstream. Give their ideas and suggestions the credence and support they deserve.

5. “Trust your people”
Let your employees express themselves about the firm in their uncensored tweets and blogs. Give them the freedom they need to offer top quality customer service, open communication and transparency.

6. “Be authentic”
In this era of instant social networking, good news and bad news both travel fast. If you make a mistake that receives public attention, take public responsibility and make a public apology at once. Authenticity brings long-term benefits.

When you find a special employee who cares enough about your firm and its products or services to “adopt a sense of ownership and identification” with your customers, do everything in your power to keep that person working for you.

Quality vs Quantity

While passion is critical to any personal or business success, the “most important differentiator” in the Thank You Economy is “good intent.” Customers will recognize when your intentions are good, and they will flock to you. On the contrary, if you lack good intentions, people will expose you in a heartbeat, and they now have the tools with which to do it on a very large scale and quickly. If your only reason for using social media is to sell at any cost, to garner more fans or to direct people to your store, you’ll lose. Having a huge following merely means you have a lot of “contacts, not connections.” If you stand aloof from the “emotional center” in your interactions with your audience, customers also will distance themselves from the emotional center, making them less valuable clients to you. Social media campaigns should never be forced, but rather based on authentic engagement. Two practical mantras that ought to define your day-to-day intentions are “water as many plants as possible” and “put out every fire.”

Shock and Amaze

Every once in awhile, amaze people with something so outrageous that not only will they be wowed on a personal level, they will spread the word. This genre of campaign is difficult to execute, but it is effective. Rapper 50 Cent is familiar with the advantages of generating shock and awe. Responding to a critical slam by a disgruntled fan, Canadian teenager Pierce Ruane, who posted a YouTube video claiming that 50 Cent was a sellout for advertising Vitamin Water and other products, 50 Cent flew Ruane to New York City and posted a new YouTube video of them having fun hanging out together.

What can firms learn from 50 Cent’s example? What if, say, a large electronics retailer spent $4 million to send everyone on Twitter who turned 21 on April 21 a coupon for 50% off an iPhone 4? Or what if chocolate giant Hershey gave some of the people it interacts with frequently online all-expenses-paid family visits to Hershey Park, its chocolate-themed amusement park? These customers would speak positively about the firms, spreading precious word-of-mouth publicity and creating much more value than “a Facebook ad or even an SEO manager’s salary.” You don’t need to spend a lot of money creating shock and awe. Even sending your top 20 or 30 social media followers a handwritten thank-you letter and a rose will create a positive effect.

The Thank You Economy in Action

The following case studies illustrate how businesses can use basic social media principles to great advantage:


— “AJ Bombers: Communicating with the community”
Angie and Joe Sorge launched their Milwaukee hamburger restaurant in March 2009, and they have spoken with its market about nearly every aspect of the diner since day one. The owners use social media to embrace customer advice on menu items, prices, decor, promotions, and more.

— “Hank Heyming: A brief example of well-executed culture and intent”
Virginia attorney Hank Heyming uses social media to enhance his professionalism, connect with his clientele and offer affordable help to start-up entrepreneurs.

— “Irena Vaksman, DDS: A small practice cuts its teeth on social media”
A pioneer among medical professionals, Dr. Vaksman uses Facebook, Twitter, YouTube and LinkedIn to educate the public, to exchange information and interact with her patients, and to differentiate herself from thousands of other dentists in San Francisco.

— “Avaya: Going where the people go”
Known for high-performing communications systems and services, Avaya demonstrates that even a business-to-business company can use social media to great advantage. While Avaya mainly uses Twitter to handle customer questions and complaints, one astute marketing director noticed a terse tweet that simply said “shoretel or avaya, need a new phone system very soon.”

Avaya signed a $250,000 contract with the tweeter

—“Joie de Vivre Hotels: Caring about the big and the little stuff”
Aiming to perfect the “art of customization,” California’s largest boutique hotel company tries to bring the “joy of life” to its customers daily. Every month, employees vote to give the Best Dream Maker Award to the co-worker who found the most uniquely thoughtful way to deliver an “over-the-top experience” to a guest.

Marketing Has Become Really Hard

Despite – and due to – technological advances, marketing is more difficult now than ever. Markets are shifting and splitting into niches, customers are located in the least likely places, and the online world constantly is changing. Companies must be willing to learn and adopt social media strategies. Firms that wholeheartedly embrace the principles of the Thank You Economy, rearrange their budgeting priorities and figure out how to use social media to their best advantage will realize “an incredible return on any investment they make.” If you’re waiting for social media concepts to become mainstream and produce Wall Street-style metrics before you make the commitment, you’re going to be left in the dust.

Customer expectations and behaviors have changed irrevocably, and businesses must take dramatic, creative steps to meet them. Social media likely will change in the future as new technologies give rise to new ideas and platforms, but the vibrant, vocal online community is here to stay. For success, invest the necessary time and energy now.

Laws of Simplicity (synthesis)

This is a repost of the book, this time in English as most of you requested. To learn more about the The Laws of Simplicity (Simplicity: Design, Technology, Business, Life) visit its' Amazon website.

Get Simple

In a complex and confusing world, businesses that develop high quality, easy-to-use products are on the fast track for success and big profits. Consider the popularity of the Apple iPod. This innovative, elegant product does not do as much as other digital music players and it’s much more expensive. Yet people across the globe are paying Apple’s premium prices. Similarly, Google, the highly successful Internet search engine, offers the most basic interface but delivers power.

Simplicity sends a powerful sales message. Companies and organizations are eliminating complexity from their internal and external operations. Follow these 10 laws to simplify and succeed.

1st Law: “Reduce”

Reduce functionality. A typical television remote can do everything but drive your TV to the supermarket. However, hardly anyone uses all those buttons. Most of the remote’s functionality is unnecessary. Instead, offer consumers the features they need, but no more than that. Follow the “SHE” process:

• Shrink – Make powerful equipment less intimidating and more appealing by downsizing it. Small, light gadgets are chic and desirable.

• Hide – Computers offer users enormous power that they can deploy in a million different ways. But computers took off only when programmers and designers figured out how to present a blank and comforting opening screen with a few pleasing icons. (Never discount the value of eye candy.) Most functions stay hidden until you need them.

• Embody – Of course, if you shrink your product and hide its functions, consumers may think it’s cheaply made and doesn’t do much. Counteract this by using good materials, for example. Bang & Olufsen remotes are extra slim – and heavy for their size. Their satisfying weight in the palm sends a message of quality. Smart marketing can also do the trick: If you wear Nikes like Michael Jordan, maybe some of his star quality will rub off on you.

2nd Law: “Organize”

Users become dismayed when they have too many choices. Cut back on the number of buttons people have to push or menus they have to pull down. Simplify your products by getting organized. Ask yourself these three questions:

1. “What to hide?”

2. “Where to put it?”

3. “What goes with what?”

Use the “SLIP” process to answer the last question, what goes with what:

• “Sort” – List every piece of data on a post-it note, one item per note. Display the notes on a table top, and sort and re-sort them until you find the best groupings.


• “Label” – Give each group a group name.


• “Integrate” – Combine categories when possible: The fewer the better.


• “Prioritize” – Create a special group for the most important data.

The human brain looks for patterns. Great designers squint when they look at something. It enables them to see the big picture, the pattern and not the details. They actually “see more by seeing less.”

3rd Law: “Time”

Saving your customers’ time gives them the impression of simplicity. Consumers like McDonald’s because they don’t have to wait in line for a long time to order. The iPod Shuffle saves users’ time by providing only a single LED on its display. They push a button and on comes a random selection of music from their libraries.

Make users feel efficient by removing all the time displays from your products. Without a clock, they don’t know exactly how much time they are spending. However, they want to feel they’re making progress and won’t have to wait forever. Thus, such as, instead of a clock, your computer shows you a progress bar when a program is downloading. The bar reduces your anxiety because you can see that something is happening and you won’t have to wait all day.

Use design elements that suggest speed and motion, like 1950s cars, which had cool fins that looked like airplane wings. Influenced by airplane flight, designer Raymond Loewy created the classic streamlined Coke bottle in the 1930s.

The acronym SHE also applies to time. Shrink time constraints. If you can’t, Hide them. Or Embody them: Make them useful or interesting. For example, Whole Foods gives customers free cookies as they stand in long lines before Thanksgiving.

4th Law: “Learn”

“Knowledge makes everything simpler.” You may think you’ll be able to assemble your new gas grill intuitively, but you’ll probably get the job done faster if you follow the instructions in the manual.

Convey information, follow the steps in the acronym “BRAIN”:

• “Basics are the beginning” – Put yourself in the position of someone encountering your product for the first time. Better yet, put together a focus group of people who actually are encountering your product for the first time. Or teach. You’ll quickly figure out what the basics are when you have to explain something to someone new.

• “Repeat yourself often” – You may feel that this makes you sound like a broken record, but it works. George W. Bush campaigned by repeating the same phrases about terrorism over and over, and as president 10% of his speech before the invasion of Iraq consisted of the words “terror,” “weapons of mass destruction” and “Iraq.”

• “Avoid creating desperation” – Although you may want to impress customers with all the bells and whistles on your new product, this only makes them anxious. Present new information gradually, step by step.

• “Inspire with examples” – You learn faster if your motivation comes from within, instead of  from the outside. Looking at the lives and work of designers and others you admire can strengthen your confidence and sense of direction.

• “Never forget to repeat yourself” – This point is so important that the acronym itself is an example of it.

Create a sense of “instant familiarity” with your product by “marrying form with function.” Customers should be able to relate what they find in the new product to their previous experience, translate it to the new context and surprise themselves by suddenly being able to do something new.

5th Law: “Differences”

“Simplicity and complexity need each other.” If nothing was complex, you wouldn’t recognize simplicity when you saw it. The contrast makes it visible. The ideal metaphor for the balance between simplicity and complexity is a wave, with troughs and peaks. Simple products are great, but too much simplicity can become boring.

6th Law: “Context”

Are you a laser beam or a light bulb? Focus is important, but so is illuminating the whole scene. Sometimes things that seem peripheral are as important as those in the center. If a page consists only of text, it looks dense, unapproachable, almost unreadable. Add white space and it becomes open and inviting. Although the white space is totally peripheral to the page’s content, it’s what makes the content accessible.

Good designers understand that “nothing is an important something.” A blank space invites your mind to fill it. A blank page invites scribbles. A quiet room makes every sound stand out.

7th Law: “Emotion”

Modernist design is unadorned, white, black, silver or chrome. The Apple iPod exemplifies this modernist ideal. However, no one would ever call the iPod warm and cuddly. Interestingly, people often need to feel emotional attachments to the things that they purchase. Thus, many iPod users buy colorful, decorative accessories. The iPod’s air of chic and attractive “subzero coolness” does not touch users emotionally.

Don’t forget people’s need for emotional warmth. Efficiency is important, but it is not the only value. A doctor who makes an appointment of only 10 minutes to inform a patient that she has cancer may be efficient but such a doctor is hardly a true healer.

8th Law: “Trust”

Danish stereo manufacturer Bang & Olufsen is a consumer electronics leader. The company expresses this in its style, quality and pricing. Because B&O products are so well-made and easy to use, their customers can lean back and enjoy them. They know they can count on the products, just as swimmers know they can count on the water to hold them up.
Some consumers trust services such as Amazon so much that they’re willing to give up privacy in exchange for ease of use. Amazon collects information on the books you’ve ordered and suggests other similar ones you might like, which you can order instantly.

9th Law: “Failure”

What if you can’t simplify your product or service? Accept reality. Don’t waste time trying to achieve the impossible. Instead, embrace the opportunity to learn from your mistakes and failures. Your perspective shifts and widens when you fail. Leverage your failures to achieve future successes.

10th Law: “The One”

If you don’t want to remember nine principles of simplicity, remember only this one: Increase simplicity by “subtracting the obvious and adding the meaningful.” Nothing on an iPod is inessential. Everything on it has a purpose.

In addition to the 10 laws of simplicity above, apply these three additional principles:

• Away: To make more seem like less, add distance. For example, Google stores information on remote computers so you don’t need to have it all on your home machine. Put the work far away and the result local.

• Open: Being open is “high risk, high reward.” Open-source software such as Linux is similar to the proprietary Microsoft Windows. Some people think it’s even better. Linux works because many people can add to it. Of course, openness has its pitfalls: You can lose your money, your reputation and your exclusive intellectual property. But often, the game is worth the candle.

• Power: All electronic devices need power, and all power comes from somewhere. Thus, complete simplicity is never fully achievable. Nevertheless, engineers can make devices that use power more efficiently and consumers can conserve.

Laws of Simplicity, Pause and Take a Breath

Although complexity is supposed to enrich people’s lives, it often impoverishes them. For example, in the past people would meet to settle their differences. Now they hire lawyers. Find simplicity in your own life. If the projector won’t show your PowerPoint slides, tell the audience about your ideas. If your iPod stops working, hum your favorite song.

Thank You Economy | Economía de Gratitud en 15 Minutos

El Sábado leí “The Thank You Economy” o la Economía de Gratitud de Gary Vaynerchuk. Recordé este libro después de explicar porque la estrategia de “Buen Trabajo” no era cobrar por colocar personas como agencia de trabajo sino preocuparnos en realidad por ayudar a las personas ser más felices.

Sabía que el concepto no era mío, y que en algún lugar lo había leído. Después de escarbar mi biblioteca de Calibre (altamente recomendado) lo encontré! El libro esta enfocado a Social Media, pero eso limita mucho el alcance de un concepto tan poderoso.

Mejorar la vida de las personas y generar gratitud es muy grande. No tienes que ser una empresa para que las personas te estén agradecidos, ni siquiera tienes que venderles algo.

Cuando te preocupas por ayudar a las personas,  esto regresa a ti (recuerdan esta parodia de GTA hecha por coca-cola*?). Y si eres una empresa, regresara en forma de muchos y muy buenos clientes.

* Creo que la frase “el lado coca de la vida, no les funcionó muy bien, ja!)

Vale, estas son mis notas después de volver a leer el libro.

Economía de Gratitud en un Tweet:

Solo tienes que hacer que te importen tus clientes  mas que a tu competencia!

En 2 min más:

Nuestros abuelos crecieron en un mundo donde tener buenas relaciones con los clientes era importante. Las corporaciones al ganar poder y estar diseñadas para siempre querer ganar mas y mas, eliminaron todos los elementos no críticos para lograr reducir costos. (buuuu!)

Social Media ha regresado el poder a los clientes, haciendo que las empresas vuelvan a recuperar sus buenos modales y algo de la ética perdida; creando así la “Economía de Gratitud” (“Thank You Economy”), la cual se obsesiona por la satisfacción y felicidad de los clientes.

La “Cultura de Cuidar” debe de empezar por las cabezas de la organización y reflejarse a través de todas sus ramas. Si quieres que tu cultura de cuidado a los clientes, llegue a tus empleados, debes de compartir y vivir esta filosofía. Es fácil, solo tienes que hacer que te importen mas tus clientes que a tu competencia.

Todos los puntos de interacción (touch points para los UX Designers) deben de ser honestos, emocionales y sobre todo auténticos.

Si tus incursiones en redes sociales, no han funcionado probablemente lo estas haciendo mal. No te están importando tus clientes como deberían.

Cuando se trata de comunicarte con tu mercado, calidad es más importante que cantidad. Impresiona y admira a tus clientes, para que empiecen a hablar.

A pesar (y a razón de) todos los avances tecnológicos, Marketing nunca había sido tan difícil como hoy. La comunicación cambiará conforme la tecnología cambie y de pie a nuevas ideas, pero las comunidades que han regresado, estar aquí para quedarse.

Economía de Gratitud En 10 Minutos.

Las personas con 80+ años, aún recuerdan haber vivido en un mundo las relaciones comerciales eran muy distintas. Se consumía localmente, y conocían al vendedor de la tienda, que también era el dueño y amigo del barrio. En esos tiempos los buenos modales y costumbres eran importantes. Tener buenas relaciones con la comunidad, tus vecinos y tus clientes era muy importante. Una piedra angular de cualquier negocio. Eran días en los que si una persona faltaba a las buenas formas de la sociedad, era bien sabido y criticado por la comunidad. Una época donde si un cliente estaba feliz, lo compartía con sus familias y amigos, y si estaba descontento lo compartía con toda la comunidad. Los negocios “vivian y morian” gracias a su reputación.

Con la creación de las corporaciones se eliminaron estos elementos “Innecesarios” del negocio, y consigo la parte humana, incluyendo los buenos modales, el buscar la lealtad de los consumidores, de su propia ética y sobre todo les dejo de importar el bienestar de la comunidad. Todo en su búsqueda de siempre mayores ganancias, a toda costa de todo y todos.

Como opinión personal (no de Gary) me parece que la corporación reemplazó al pequeño comercio que sirve a la comunidad, y colocó en su lugar a un gran psicópata social. Haciendo del término “Persona Moral” una de las grandes incongruencias del siglo XX. Pero en fin, regresamos al tema.

Ahora que gracias a Internet tenemos algo de democratización en los medios de comunicación y esto ha cambiado el cómo las empresas se comunican con las personas. Al inicio todo indicaba que nos deshumanizaría aún mas! Después de todo, podrías comprar lo que quisieras, obtener la información necesaria sin tener que interactuar con otras personas y  sin salir de casa.

Cuando el Internet dejo su etapa de infancia (hoy tiene 16 o 17 años) su entendimiento y se ha desarrollado y adoptando las características de un adolescente. Pasamos de tener un Internet sumamente introvertido y privado a tener un Internet sumamente social, lleno de amigos, nuevas relaciones y sobre todo compartimos TODO!

Las personas han empezado a tener relaciones personales, y a platicar sobre sus experiencias con las marcas. El no tener que depender de uno o dos medios de comunicación nos ha permitido recuperar nuestras voces y opiniones personales.

El “de boca en boca” esta de regreso, y con el también los buenos modales y el que te importen tus clientes y la comunidad.

Esta cambio de la noche a la mañana (bueno en realidad de uno a máximo dos años) que en tiempos de planeación estratégica es nada para una corporación.

En una Economía de Gratitud (Thank You Economy) las empresas tienen que ser parte de la conversación pero estaban acostumbradas a no tener que tener, y deben cuidar su comportamiento tanto en línea, como en vida real, dentro y fuera de la oficina. Si una persona sospecha que no estas realmente interesada en proveer valor, lo dirá con toda su red social y dañara la reputación de su marca.

Dos casos muy concretos

—
Dell Hell

En el 2005 Dell ignoraba por completo a sus clientes, sus acciones nunca habían estado tan bajas. Después del “Incidente Jarvis” y la popularización del termino “Dell Hell” con mas de 21 millones de resultados en Google. Dell empezó a escuchar a los clientes, lanzando IdeaStorm, donde en lugar de ignorarlos, les desarrolló una plataforma para recibir feedback, dar quejas y sugerencias a como les gustaría de los productos de Dell.

Un ejemplo clave es la inclusión laptops que se venden con Linux Instaladas. Este es un mercado minúsculo para Dell, risible. Sin embargo envía un mensaje claro que escucha y lo que tienen que decirle es importante.

Para mantener este post corto, publique el caso por separado aquí: Jeff Jarvis vs Dell Hell

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.hj vs Spam del TEC

Durante 8 años, estuve recibiendo spam de la incubadora de empresas campus monterrey. Después de años de peticiones y enviarlos a SPAM (inútilmente por qué cambian de servidores) decidí preguntar en un grupo de Startup Weekend en Facebook si alguien había logrado dejar de recibirlos.

En cuestión de minutos, despejando el tema con la comunidad, logre que me respondieron cuando en 8 años no lo había logrado intentando comunicarme directamente con ellos.

La historia completa está publicada aquí: ¿Incubadora Tec, cómo vas a ayudar?

¿Porqué las empresas tienen miedo de crear un diálogo?

Usualmente es por la aversión natural al cambio. Están acostumbradas a que es suficiente gritar un mensaje y regresar a la oficina a esperar a que la gente compre. No están acostumbradas a tener diálogos. Usualmente usan excusas como:

1. No hay un Retorno de Inversión: Incluso si no lo puedes mostrar directamente con números, (al igual que la publicidad) puedes ver claramente si las conversaciones de tus clientes son positivas o negativas. Y obviamente quieres que sean positivas


2. No métricas no son confiables: Ya existen muchas opciones y servicios que te ayudar a medir tu impacto, uno muy popular es Klout, que mientras no te mide el ROI de cada tweet, te ayuda a comprender tu reputación en línea.


3. Social Media aun no esta listo: Ups! Despierta ya no son los 00’s! En tu mente quizás aún uses esa frase con los 80’s y 90’s, pero no, los 00’s también están en el pasado.


4. Tenemos que controlar los mensajes: Las empresas más inteligentes no intentan controlar los mensajes (eso es imposible) en cambio, atiende primero a esas personas que les importa hablar de ti, y conviertelas en tu mejor asesor!


5. No tenemos tiempo para escuchar: Ignorar el feedback de tus clientes, es un camino rápido a la quiebra. (Dell 2005 con perdidas, vs Dell 2011 con ganancias récord)


6. Así estamos bien: Si no te importa el bienestar de tus clientes, hay muchas firmas que si los están cuidando, estas firmas son quienes están a la delantera y acabarán con tu negocio.


7. No funciona: Si tus esfuerzos por tener mejores relaciones con tus clientes no esta funcionando, considera que el problema quizás esté en tu cultura corporativa.


8. Es legalmente complicado: Debes de hacerle saber al departamento legal que existe no sólo para proteger, sino para ayudar a la empresa a cumplir su misión.


9. Tarda mucho en dar resultados: El tener conversaciones, tiene resultados mucho mejores y más rápido que cualquier otra técnica de marketing y publicidad. Y a una fracción del Costo!


10. Solo funciona para startups o estilo de vida: Dell, 8,7+ billones de ganancias después de cambiar su estrategia de relaciones con clientes.

The Laws of Simplicity | Leyes de Simplicidad

 Acabo de darle otra revisada a un clásico The Laws of Simplicity: Design, Technology, Business, Life (Las Leyes de Simplicidad) de John Maeda, definitivamente mi favorito de sus libros. Si les hace sentido el resumen pueden comprar una copia en Amazon .

También regalare una copia del eBook a los suscriptores del Newsletter.

Simplifica!

En un mundo tan ruidoso, confuso y complejo, las organizaciones que desarrollan servicios o productos de gran calidad y fáciles de usar logran mejores ganancias y mas rápido que aquellas que no:

• iPod de Apple. Elegante y Sencillo, no tiene más funciones que otros mp3 players y es mucho más caro.


• Google, domina las búsquedas de Internet con la interfaz más básica, pero muy poderosa.

La simplicidad no solo es mejor para la operación y ventas, biológicamente los Humanos la preferimos sobre la complejidad.  Las organizaciones están eliminando la complejidad de todos sus ámbitos, productos, servicios, operaciones internas y externas.

El hacerlo no es complicado, pero si minucioso.
Maeda ofrece 10 leyes para simplificar y tener éxito al hacerlo.

Las 10 Leyes de Simplicidad

Ley No.1: Reduce

“Reduce la funcionalidad“

El típico control remoto de una TV puede hacer de todo, excepto explicar para que es tanto botón. Sin embargo, casi nadie usa todos los botones. La mayor parte de las funciones de un control remoto son innecesarias.

En lugar de saturar con funciones, intenta dar las funciones que si necesita la gente, pero nunca más. Sigue el proceso “EOC” o “SHE” por sus siglas en inglés (shrink, hide, embody).

1. Encoge – Un gadget muy poderoso pero menos intimidante es más atractivo si reduce su tamaño. Los objetos pequeños y livianos son siempre más elegantes y deseables.

2. Ocultar – Si algo no es útil en ese momento, no debe de ser visible. Piensa en las interfaces de usuarios que ofrecen miles de comandos, pero la mayoría permanecen ocultos hasta que las necesitas.

3. Corporeizar – Cuando logras encoger y ocultar todo lo que sobra, puedes dar la imagen de no tener algo sólido. Por eso es importante usar buenos materiales para dar un buen cuerpo a los objetos y enviar un mensaje de “calidad”. (tuve que revisar en la RAE, así se escribe corporeizar, madres que fea palabra!)

Ley No. 2: Organiza

“Las personas nos agobiamos con demasiadas opciones”

El ideal es tener no mas de 3. Reduce la cantidad de botones que hay que presionar o los menús que hay que navegar. Simplifica tus productos organizando las opciones y pregúntate:

1. “Qué debo ocultar”


2. “Dónde debe ir”


3. “Con qué debo agruparlo”

Usa el proceso “ONIP” (SLIP en inglés: sort, label, integrate, prioritize) para responder la última pregunta:

1. Ordenar – Usa postits y escribe un dato en cada una. Acomoda las notas sobre una mesa, sepáralas y reordénalas hasta agruparlas de la mejor manera.


2. Nombra – Ponle nombre a cada grupo.


3. Integra – Combina las categorías siempre que se pueda: cuantos menos, mejor.


4. Prioriza – Crea una categoría especial para los datos más importantes.

Nuestros cerebros están diseñados para identificar patrones (es lo que llamamos inteligencia). Los buenos diseñadores "medio cierran" los ojos para observar. Permite ver la imagen general y encontrar el patrón general en lugar de los detalles: “ver más al ver menos.”

Ley No. 3: Tiempo

"Ahorrar tiempo nos da una sensación de simplicidad"

Lo atractivo de la comida rápida es qué  esperas poco. iPod Shuffle ahorra tiempo al tener un solo indicador (por lo menos los primeros modelos). Con un solo botón puedes escuchar tu música.

Los diseños pueden sugerir velocidad y movimiento, esto es importante para la percepción: como los carros de los 50’s que imitaban las alas de un avión. Mismo elemento que uso Raymond Loewy para diseñar el cuerpo de la botella de Coca Cola en los 1930.

El acrónimo EOC (SHE) también aplica al tiempo. Reduce la demanda de tiempo, si no puedes, ocúltalas. o hazlas tangibles para que sean útiles y agradables. Por ejemplo, el restaurante de mariscos los Arcos, te ofrece de cortesía “ampolletas” de cerveza corona mientras esperas tu mesa.

Ley No. 4: Aprende

“El conocimiento vuelve todo más sencillo.”

Los mexicanos usualmente nunca leemos manuales. Probablemente tardaremos menos en armar o arreglar las cosas si leemos primero el manual (piensa en un mueble ikea).

Para lograr comunicar efectivamente usa el siguiente orden:

1. “Los fundamentos son el principio” – Intenta explicar tu concepto a una persona que lo conocerá por primera vez. Basado en sus preguntas y tu discurso te darás cuenta de que es lo mas importante comunicar.


2. “Repite” – Aunque te oigas como disco rayado, la repetición ayuda a la comprensión.


3. “Evite generar desesperación” – Presenta nueva información a cuentagotas, si presentas todo de golpe la gente se abruma.


4. “El ejemplo Inspira” – Observa la vida y trabajo de personas que admiras, esto te puede ayudar a obtener ideas de cómo dirigirte.


5. “No olvides repetir” – Repetir es muy importante, por eso repetimos esta repetición (#reinception, ja!).

Genera una sensación de“familiaridad” instantánea usando “la forma sigue a la función.” (“form follows function”). Las personas deben de poder hacer una relación inmediata de lo que les presentas con sus experiencias previas.

Ley No. 5: Diferencia

“La simplicidad y la complejidad se necesitan mutuamente.”

Si tuviéramos nada complejo, no podríamos reconocer la simplicidad cuando la vemos. Este contraste hace ambas visibles. La metáfora ideal para lograr balance son las olas, tienen crestas y depresiones. Lo simples es muy bueno, pero demasiada simplicidad puede volverse aburrida.

Ley No. 6: Contexto

“La periferia de la simplicidad no es periférica”

Con la misma luz puedes iluminar un solo punto con gran precisión de un láser, y también puedes iluminar todo a tu alrededor con un foco. La precisión es importante, tanto como poder dar luz a toda la escena. Si una página tiene mucho texto, la sensación es de densidad, casi imposible de leer. Si agregas espacio en blanco se vuelve más abierta y atractiva.

Aunque el espacio en blanco es totalmente periférico para el contenido de la página, es lo que vuelve al contenido accesible. “Nada es algo importante”.

Ley No. 7: Emoción

El diseño “moderno” es frío, tonos y formas sin humanidad: grises, plateados, blancos y negros. Las personas necesitamos tener una liga emocional con nuestros objetos y espacios. Por eso los accesorios coloridos y de formas para iPhone son tan exitosos. Lo frio, no nos mueve.

La eficiencia es importante, tanto como el sentido humano. Un doctor que se toma sólo 10 minutos para informar a un paciente que tiene cáncer es muy eficiente, pero difícilmente sea un buen doctor.

Ley No. 8: Confianza

Hay personas que confían mucho una marca.

Tanto que no nos importa sacrificar algo a cambio. Por ejemplo, Amazon te pide un poco de privacidad a cambio de darte recomendaciones de libros que piensan son buenos para ti. La mayoría de las personas confiamos en que Amazon hará buen uso de nuestro historial para generar valor.

Ley No. 9: Fracaso

¿Qué pasa si su producto o servicio no puede simplificarse?

Acepta la realidad, y no pierdas el tiempo de simplificar algo que no es imposible. Recuerda simplificar lo más que se pueda, pero nunca más. Aprovecha los errores para obtener conocimiento y experiencia. Esto te dará nuevas perspectivas y fortalecerá para el futuro. Capitalizar los fracasos es una oportunidad muy valiosa

Ley No. 10: La más importante

“Elimina lo Obvio, agrega significado”

Si no quieres recordar estas 9 leyes de simplicidad, solo recuerda esto: “Simplifica eliminando lo más obvio e incorpora significado.” Nada en una MacBook está de más. Todo tiene un propósito.

Además de las 10 leyes de simplicidad, puedes usar estos tres principios:

Distancia – Para que mucho parezca poco, administra las distancias. Por ejemplo, Google Drive, desde donde estoy escribiendo esto, guarda toda mi información en una nube para que yo no tenga que cargar con ella a todos lados. La info esta en servidores en otro país pero accesible desde cualquiera de mis computadoras.

Abierto – “Gran riesgo, Gran recompensa.” el ser abierto implica grandes riesgos. Considera Microsoft Office vs Google. Este último luchó por el Data Liberation Front para que toda mi información sea portable entre empresa. Están arriesgando a que en cualquier momento puedo tomar mi información y llevarla a otra empresa. Pero en cambio han ganado que todos puedan migrar sin problemas a su plataforma.

Energía – Todo necesita energía para funcionar, y ésta proviene de algún lado. Entre mas eficiente seas en usar la energía mejor y mas simple seran tus propuestas.

 

Respira y cuenta hasta 10

La complejidad puede mejorar nuestras vidas: Internet, computadoras, información, avenidas, etc. Pero su uso poco inteligente termina reduciendo nuestra calidad de vida.

Tranquilo, solo recuerda que estás en control y haz las cosas simples:

1. Antes de contratar un abogado, platica con la otra parte.


2. Si no logras hacer funcionar el projector, dibuja o platica tus ideas.


3. Sí Instagram se cayo, solo disfruta tu comida y recuerda el momento! (damned hipsters)

Takeaways

1. Lograr Simplicidad no es gran reto: Reduce!


2. Los diseños simples son prácticos y más atractivos.


3. Hay cosas que son imposibles de simplificar, esta bien.


4. Nos confundimos porque la vida se vuelve más compleja.


5. Encuentra un balance ideal entre simplicidad y complejidad.


6. Haz de la simplicidad la base de todos tus productos y servicios.


7. Diseña inteligentemente para incluir significado y excluir lo obvio.


8. Simplicidad no elimina la comodidad ni calidad; usualmente la aumenta.


9. Organiza los elementos de tu concepto para presentarlos de forma coherente.


10. Ahorra tiempo a las personas, si no puedes, crea la ilusión de llevarlo a cabo. (ja!)

Leadershift - Reinventing Leadership for the Age of Mass Collaboration.

Ahi les va el resumen de Leadershift.

[caption id="" align="alignright" width="98"] Leadershift[/caption]

Durante las últimas décadas, el mundo se ha vuelto cada vez más colaborativo. Trabajamos juntos sin un líder formal y desarrollamos software de código abierto que cualquier persona puede descargar y modificar sin costo. Mediante wikis, un gran número de personas puede desarrollar en conjunto contenido. Con Crowdsourcing, las empresas asignan proyectos a grupos externos que antes desarrollaban internamente.

Al aumentar la colaboración, el liderazgo tiene que cambiar. Los líderes modernos no son los que establecen la dirección de su empresa. Esto surge de la comunidad. La gente no busca a los líderes para solicitarles instrucciones sino para aportaciones valiosas. Eso es Leadershift !

El liderazgo tradicional ha dado pie al “leadershift”, bajo el cual los líderes son miembros de grupos sin jerarquía. Su liderazgo consiste en fomentar la colaboración y facilitarles a estos grupos el desarrollo de “una narrativa que crea y mantiene un resultado valioso y creado por varias partes”. Cuatro tendencias son responsables de este cambio: “la demografía, la habilidad, la atención y la democracia”.

Leadershift Y Demografía

Las oficinas ya no se parecen a las de décadas pasadas. Incluyen gente de diferentes razas, etnias y antecedentes socioculturales. En el trabajo, las mujeres son casi tan visibles como los hombres y no sólo desempeñan labores secretariales o de asistencia. La fuerza laboral incluye a personas que están en un rango de edad desde los 20 hasta los 60 años y más.

Los empleados tienen una gran variedad de actitudes, experiencias, ideas e intereses. :as experiencias e ideas que contribuyeron a tu formación, probablemente son irrelevantes para las personas que lidereas. Si te basas en esas actitudes y experiencias para ejercer tu liderazgo, pronto seras obsoleto.

Leadershift Y Habilidades

Una de las principales fortalezas de las empresas solía ser su capacidad para ofrecer habilidades especializadas. Ahora que los negocios se vuelven más colaborativos, esto ya no es tan valioso. Mediante Internet usted puedes aprovechar el poder de masas de gente para obtener experiencia y habilidades, sin tener que pasar directamente por las empresas.

Ahora puedes realizar investigaciones de mercado utilizando “mercados predictivos” en línea, los cuales reúnen el “juicio colectivo de un grupo grande de personas”. Y estos hallazgos son mucho más precisos que los de expertos individuales.

Antes las empresas existían para reducir los costos de transacción. Sin embargo, dichos costos han disminuido suficiente: ahora se puede entrar en línea y conseguir productos y servicios a una décima parte de lo que costaban. También se puede aprovechar la “creación compartida y distribuida” – “la unión de talento de varias fuentes fuera de los límites empresariales” – a un costo mínimo o nulo. Hoyse cuestiona la razón de existir de empresas que se basaban en esto y la su liderazgo empresarial.

Leadershift y la Atención

Las fuentes de noticias y de información, bombardean implacablemente a la gente con datos. El típico usuario de correo electrónico recibe 65.000 mensajes al año. Leer el periódico es una tarea titánica. Hoy el New York Times contiene más información en un dia que la que hubiera encontrado una persona inglesa promedio del siglo XVII en toda su vida. Cada año,  las fuentes alrededor del mundo generan 40 exabytes (4 x 1019) de información. Esto es más de lo que se produjo en todo el mundo durante los últimos 5.000 años.

Las personas manejan este exceso de información prestando atención sólo a lo que les interesa e ignorando el resto, que por lo general incluye los mensajes de los líderes tradicionales. En el pasado, cuando la creación de información era menos frenética, las empresas de esos líderes eran componentes activos de la “red de atención”,hoy han sido reemplazados por diversas “redes sociales e informativas”.

Leadershift y Democrácia

Los clientes de IKEA realizan tareas que por lo general llevan a cabo los minoristas: transportan y arman sus propios productos. El mundo laboral se está convirtiendo en un gran salón de IKEA. El rol del empleado tradicional está desapareciendo. Los empleados de tiempo completo, que constituían la norma, se están volviendo obsoletos. En su lugar, los negocios dependen de contratistas independientes y empleados temporales o de medio tiempo. Los trabajadores cambian constantemente de un empleo a otro.

Por estas razones, a los ejecutivos modernos les es difícil garantizar la lealtad y el apoyo de sus empleados, muchos de los cuales están en proceso de ir o venir. “Los agentes libres” (lean tambien Free Agent Nation de Daniel Pink) no tienen por qué prestar atención a los líderes laborales. Las empresas para las que trabajan estos “empleados periféricos”, no están totalmente comprometidas con ellos, así que, ¿por qué tendrían ellos que comprometerse con las empresas? No les interesa el “poder posicional” de los líderes o su ubicación en el organigrama de la compañía, cuando ellos mismos no aparecen en dicha estructura. Debido a que están sólo parcialmente comprometidos con las compañías para las que trabajan, no les prestan atención. Después de todo, la palabra operativa en “agente libre” es “libre”. Estos trabajadores pueden “escoger a quién seguir”. Los trabajadores periféricos están fuera del “área de control” de los ejecutivos. Esto dificulta su liderazgo, por lo menos en la manera tradicional.

Por qué Leadershift Funciona

En 1968, el ecologista Garrett James Hardin publicó “la tragedia de los comunes”. Cuando toda la comunidad es dueña de un activo, por ejemplo un campo común, en donde los granjeros pueden llevar a pastar a su ganado, el exceso de uso eventualmente acabará con él, a menos que la comunidad divida el área común en parcelas privadas o que cree un gobierno fuerte que regule y mantenga el activo.

Por lo tanto, los líderes tradicionales asumen que a la larga, la responsabilidad requiere de una estructura de gobernanza basada en el mando y el control. Sin embargo, Hardin erró. Los comunes no siempre se deterioran, por dos razones: los miembros de la comunidad quieren “aceptación” y temen a la “exclusión”. Saben que el castigo social por destruir propiedad de la comunidad será grave. Es por esto que “las reglas derivadas de la comunidad” son lo que verdaderamente motiva a los empleados a tomar responsabilidad. Los miembros de la comunidad, en efecto, se gobiernan a sí mismos. Es por esto que los “sistemas abiertos, autodirigidos”, como Wikipedia, funcionan.

Dentro de dichos sistemas abiertos el liderazgo puede parecer inútil. Sin embargo, los líderes astutos saben cómo conservar su relevancia – y no es por su conocimiento, habilidades, perspicacia o experiencia. Estos y otros factores relacionados no significan mucho en los lugares de trabajo modernos. Ahora los líderes se ganan el respeto por las valiosas contribuciones que pueden aportar al grupo.

Lo que hacen y dicen estos líderes, contribuye a la fortaleza de la comunidad y la hace factible. Las comunidades que funcionan bien, tienen estos atributos de Leadershift:

1. “Participación” – La gente quiere pertenecer.


2. “Alineamiento” – La gente trabaja hacia una meta compartida.


3. “Responsabilidad” – La gente asume la responsabilidad de sus actos.


4. “Compromiso” – La gente une sus esfuerzos.

Por supuesto, estos también son atributos de los líderes tradicionales. Sin embargo, en un mundo que opera cada vez más acorde al principio de la colaboración masiva, el camino de los líderes para llegar a estas metas tiene que cambiar. Las culturas previas eran lo que el profesor Lawrence Lessig de la Universidad de Stanford llama “de sólo lectura” (read only) o mando y control. En la actualidad, dice Lessig, la cultura es de “lectura y escritura” (read-write). Es “comunal y aprovecha la creatividad compartida”.

En un mundo como este, ya no incumben las viejas fronteras que separaban a los líderes de los seguidores. En la actualidad el liderazgo es una “relación de dos vías” en donde los líderes son “extraños familiares”: es el término que el psicólogo experimental Stanley Milgram asigna a los individuos que se ven frecuentemente (en el metro, en el supermercado o en la iglesia) pero con quienes no se interactúa. No obstante, la familiaridad genera un vínculo. Leadershift  se aprovecha de estos vínculos. Depende de un poder social en vez de posicional.

COMO LOGRAR UN LEADERSHIFT

El cambio del liderazgo tradicional a Leadershift  tiene lugar a lo largo de cuatro dimensiones:

1 Leadershift – De claridad a simplicidad

Los líderes justifican sus posiciones haciendo que sus comunidades sean viables. La complejidad puede acabar con cualquier sentido de conexión hacia una comunidad y, por consiguiente, con la comunidad misma. Para eliminar la complejidad, simplifica “los procesos, productos, líneas de reporte y canales”, proporcionando coherencia y racionalidad a lo que de otra manera sería un ambiente desconcertante. Los líderes ayudan a sus comunidades a “articular los problemas que están tratando de resolver”.

Leadershift – De Planes a Narrativas”

Los planes son vestigios de la vieja estructura de liderazgo de mando y control. Los líderes necesitan salirse del negocio de la planeación y entrar al “negocio de las narrativas”. Tienen que ayudar a sus comunidades a desarrollar historias que resuman la identidad de la comunidad y que proporcionen el “alineamiento social” necesario para trabajar dentro de la organización.

Como líder tienes que crear “ambientes de narrativas”, es decir, “lugares en donde se desarrollan las historias”. Dichas historias atraen a la gente. Algunos ejemplos incluyen, “Somos una organización altamente eficiente” y “La nuestra es una empresa de excelencia”. Compártelas con los planes, los cuales tienen un formato de “Haz A para que podamos lograr B, lo cual nos llevará a C”. A diferencia de los planes, las historias no dirigen. En su lugar, inspiran y motivan. Para crear una narrativa, concéntrese en estas tres preguntas acerca de su organización: “¿Quiénes somos?” “¿A dónde vamos?” y “¿Por qué vamos hacia allá?”.

Leadershift – De roles a tareas

En lugar de intentar persuadir a los empleados a que cumplan con su papel dentro de la empresa, debes “enfocarse en la definición clara de las tareas”. La gente que entiende cuáles son las tareas vitales, trabajará en conjunto para completarlas. Este fenómeno se ve cada vez que se organiza un proyecto especial. De hecho, la terminación de tareas orientada a metas, permite a los trabajadores “satisfacer su autoestima”. Son las tareas y no los roles lo que motiva a los trabajadores. Como líder, realice un diálogo sobre las tareas para atraer a los miembros del equipo. Cuando lo haga, la gente se sentirá tomada en cuenta y responsable.

Leadershift –  Dinero vs Pasión

Los líderes tienen que obtener el compromiso de sus seguidores o no serán líderes por mucho tiempo. Para inspirar a otros solo tienes que:

1. “Amar lo que haces” – Y asegúrate de demostrarlo. Nadie se comprometerá a nada con lo cual tu no estas comprometido.


2. Crea un “incentivo social” – Esto trasciende e incluso reemplaza el “incentivo económico” tradicional. El dinero es una buena recompensa, pero no promueve el compromiso. De hecho, “el dinero destruye la obligación moral en la cual se basa el compromiso”, pues convierte toda interacción en una interacción económica. La Pasión funciona mucho mejor. Las personas meterán las manos al fuego en nombre de las empresas que adoran.

Para fomentar esta pasión por la empresa entre sus empleados, debes concentrarte en la comunidad. Trabajar arduamente todos los días para que ésta inspire orgullo en sus miembros. Siga el ejemplo de los líderes de Wikipedia, eBay y otras empresas y comunidades autodirigidas.

—  LEADERSHIFT TAKEAWAYS

1. Las organizaciones se vuelven cada vez más colaborativas, Leadershift las ayuda a adaptarse.


2. Las organizaciones autodirigidas son la creación de líderes visionarios, sin embargo no necesitan un liderazgo práctico para funcionar.


3. El liderazgo tradicional, en comparación a Leadershift,  se basa en “la experiencia, la habilidad y el control” es obsoleto.


4. Esto se debe a cuatro diferentes tipos de tendencias: “la demografía, la habilidad, la atención y la democracia”.


5. Los líderes modernos tienen que redefinir la manera en la que dirigen.


6. Los líderes que no cambian con el tiempo y las tendencias, se vuelven irrelevantes.


7. En las empresas colaborativas, los límites de la empresa no separan a los líderes de los seguidores.


8. Su poder como líder no se deriva de su ubicación en la jerarquía, sino de lo que aporta a su comunidad.


9. Las comunidades desarrollan sus propias reglas, sus propios estándares de comportamiento y sus propias costumbres.


10. No quieren directivas de sus líderes. Lo que quieren es aportaciones.

Buena Estrategia / Mala Estrategia (resumen del libro)

Anoche le dí una repasada a "Good Strategy/Bad Strategy" un buen libro de Rumfelt, ex-director de P&G. No es un manual de como llevar a cabo tu planeación estratégica, sino una gran síntesis para lograr comprender lo que conforma una buena estrategia de negocios y a identificar los errores mas comunes.

 

Aquí les dejo el resumen:

BUENA ESTRATEGIA

Una buena estrategia es simple, contundente e involucra esfuerzo en las oportunidades más prometedores. Presenta un plan de acción específico para salir avante de una serie de retos. Involucra diversos análisis y el proceso de desarrollar políticas bien diseñadas para sortear de forma sostenible los retos de crecimiento de una organización. Debe de estar enfocada en actividades que resuelvan problemas fundamentales de crecimiento, utilizando las fortalezas de la organización.

El ser estratégico implica identificar los factores clave de tu mercado e industria, y formular un plan centrado en resultados deseados para enfrentar estos factores. La buena estrategia tiene poco que ver con objetivos, visión o determinación. Para muchos líderes la estrategia no es más que un ejercicio que genera objetivos impresionantes (pero poco realistas) con lemas sin trasfondo.

El Núcleo de una Buena Estrategia empieza con tres elemento fundamentales:

1. Diagnostico

No basta con preguntar “¿Qué está pasando?”. Es necesario identificar tendencias y datos que puedan dirigir la industria en direcciones inesperadas. Requiere de catalogar una gran cantidad de información, utilizar el punto de vista de expertos y analizar las fortalezas y debilidades de tu organización. Es un proceso que requiere de un gran compromiso y honestidad por parte de los líderes. Entre mejor se realice el diagnóstico, mejor preparados estarán para afrontar los retos.

2. Políticas

Una vez con el diagnóstico en mano, la organización requiere de una política comprensiva que pueda guiar las decisiones de la organización. Esta Política debe aprovechar las  fortalezas de tu organización, permitiendo coordinar y dar razón a las acciones para alcanzar el resultado deseado.

Considera el ejemplo de una tienda de alimentos, cuya propietaria debía competir con grandes cadenas comerciales, que optó por reducir sus opciones de mercado para centrarse en clientes profesionistas y ocupados en lugar del mercado de estudiantes más abundante pero con menos presupuesto. Para ello, la tienda preparó una sección de alimentos preparados, abre una caja adicional después de las 5pm y ofrece más espacios de estacionamiento

3.  Acciones Coherentes

Un plan con acciones concretas y coordinadas que tu organización implementará, comprometiendo recursos para crear el crecimiento necesario y lograr sus objetivos. Mientras el diagnóstico se enfoca en las fortalezas, las acciones deben de mantener en mente los puntos débiles ya que aquí es donde el eslabón más débil puede perjudicar a todo el plan.

MALA ESTRATEGIA

Mala Estrategia no es sólo lo opuesto de buena estrategia; se materializa debido a malas interpretaciones específicas y disfunciones de liderazgo. Una mala estrategia se tipifica por 4 características:

1. “Fluff”

Lemas vacíos, llenos de palabras de moda que reemplazan valiosas revelaciones (insights). Un ejemplo es la estrategia de un banco que publicó: “Nuestra estrategia fundamental es ser intermediario de servicios financieros centrados en el cliente”, lo que se traduce al español como: “La estrategia de nuestro banco, es ser un banco”. Muchas de las “malas estrategias” suelen ser banales.

2. No afronta un reto

No puedes tener una estrategia sin aislar los retos particulares de tu organización. Durante una reunión un fabricante de maquinaria industrial presentó una estrategia llena de diagramas y análisis pero jamas toco el tema de raíz de su problema de baja productividad: malas relaciones con los empleados.

3. Confunden Objetivos con un Plan

Los objetivos son solo buenos deseos si no se tiene un plan que con acciones concretas para alcanzarlos.

4. Malos Objetivos Estratégicos

Los líderes definen objetivos irreales.

Los ejecutivos que crean malas estrategias, suelen ignorar los problemas en su entorno y suelen pensar que reconocer los problemas es negativismo. Sus estrategias se reducen a consejos y deseos como el de un entrenador de deportes que dirige a su equipo con un lema de “Hay que salir a ganar”, puede ser motivante pero no estratégico

La mala estrategia es mucho más sencilla de crear, porque no involucra un proceso de análisis, y pensamiento lógico, ni se deben tomar decisiones difíciles. En su lugar usa “templates” con y esquemas de llena-la-linea-en-blanco.

DOMINANDO TU ESTRATEGIA                 

Los “Maestros de la Estrategia” no eligen una de un rango de opciones. Diseñan una respondiendo a una serie de factores y retos Para diseñar tu estrategia debes de tomar en cuenta:

1. Premeditación: Estrategia representa una planeación llevada a cabo con antelación a la ejecución de las acciones “Ir con la corriente” no representa una estrategia.

2. Anticipación: Averiguar cómo el entorno reacciona (por ejemplo tu competencia) siempre es una parte vital de la planeación estratégica.

3. Diseño de Acciones: Tu estrategia no es un producto genérico. No estas eligiendo un carro de línea, estas construyendo y personalizando un auto de carreras.